建筑工程项目成本管理制度.pdf

建筑工程项目成本管理

主要管理活动：项目成本目标计划、目标成本动态管理、成本核算与分析、成本

考核与预警、成本还原、项目目标责任书。

1、项目成本目标计划

1.1项目部经营经理牵头，相关责任工程师配合，根据《项目管理策划书》、《项

目目标责任书》、《项目经营策划书》有关成本控制要求、结合目标成本测算，通过

施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、管理费用优化、签证索赔

方案优化措施，测算项目计划成本，编制《项目成本控制及措施计划表》。

1.2项目计划成本是《项目部实施计划书》的内容及工程管理依据。项目部成本

工程师在开工之初进行首次成本测算，每季度进行项目实施过程中的成本测算，根据

现场实施情况不断完善，保持成本计划的时效性、指导性。

2、目标成本动态管理

项目在施工过程中，发生非项目可控费用增减变化时，成本工程师应及时向公司

报送目标成本调整申请，公司按规定审核并给予调整，项目目标责任书的上缴指标不

变。经审批调整的目标成本作为项目成本分析和考核的依据。

3、成本核算与分析

3.1项目成本台帐：主要包括但不限于：

3.1.1人工费用台帐、专业分包费用台帐，反映劳务分包、专业分包进度结算情

况，由项目部成本工程师登记。

3.1.2根据入库单、限额领料单及进入现场的材料，材料工程师登记主要材料费

用台帐。

3.1.3根据机械（设备）使用情况，机械工程师登记机械费用台帐。

3.1.4根据现场其他直接费成本支出，由项目财务人员登记现场其他直接费用台

帐。

3.1.5根据项目部间接成本支出，由项目部财务人员登记间接费用台帐。

3.1.6根据设计变更编制设计变更签证台帐，反映因设计变更而发生的工程造价

增减变化情况，以及按实结算按实调整的事项和金额，由合约工程师登记。

3.1.7建设单位供料台帐，反映供料的品种、数量、金额和结算情况，材料工程

师登记。

3.1.8分包合同台帐，反映公司、项目部与有关分包商签订的主要经济合同的签

约、履行、结算等情况，由合约工程师登记。

3.2项目成本及经济活动分析

项目部每月进行成本核算并编制项目成本分析报告，召开项目经济活动分析会，

通过目标成本、计划成本和实际成本的对比分析和项目经济活动分析，总结当期成本

控制、策划实施、目标管理及合同监控要素的实施经验，查找项目管理的不足，确定

改进措施或方案。

3.2.1项目经济活动分析会召开：次月5日前，由项目经理牵头、经营经理组织

召开，项目其他部门参与。

3.2.2项目经济活动分析主要内容：总结、检查上次会议安排工作的完成情况；

成本分析及盈亏原因分析；项目成本控制考核，检查；经营策划执行情况分析；项目

目标责任书中各项指标完成情况分析；合同履行监控要素分析；分析和研究工作中存

在的问题，提出应对和整改措施，明确目标和责任人；协调职能部门关联H作，部署

下阶段工作内容；宣贯、学习国家、当地政府及上级单位最近出台的各项规章制度。

3.2.3项目成本分析遵循以下原则：确保成本分析对象、分析方法与项目目标成

本范围相一致；坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步原则，参见

《项目成本确认及分析方法》。

3.2.4项目成本分析的内容包括不限于以下内容：承担的成本指标是否完成或超

额完成；是否按规定对成本指标进行了有效的监控；是否按规定详细记录了各种原始

记录；是否按规定及时提交了成本核算、分析资料；成本计划规定的目标是否实现。

3.3项目部商务月报报告:项目部经营经理每月填写《项目部经营月报报告》上

报公司，是企业考核经营经理的基本依据。报告期为当月的日历天或采用合同规定的

月度报告期，报告提交时间不迟于次月5日。

4、成本考核与预警

4.1经营部每月（节点）根据岗位责任书内容对各部门进行成本责任考核，检查

总结完成后，由项目部成本管理领导小组进行考核认定，做出奖惩决定。

4.2项目部建立成本预警机制，项目部成本工程师根据月度成本分析结果，及时

对潜亏或已亏项目进行预警，联合相关责任工程师制定措施，经项目部领导审批后实

施。

5、成本还原

工程竣工交付或结算完成后2个月内，项目部成本工程师对项目实际成本进行

还原，公司通过成本还原的方式核定项目部实际成本及利润，考核项目部成本管理