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年度绩效考核分析报告

年度绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成

果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资

源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效

考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正

员工、非在编员工。

全公司详细考核成绩见附件。

二、绩效成绩

一总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等人

（）42

因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中

（一）成绩分布

、行政人员按等级考核人员：含总经办、管理中

1（ABCD）

心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员（3人）

2、研发人员：设计部人员

3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、

仓库、外发等人员

4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员

绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其

中

96分以上14人，占比56%。

管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其

中96分以上8人，占比32%。

5、销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主

管、AD，该项仅对管理评价分进行对比

（二）考核结果分析：

1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，

无法真实反映个人工作之绩效,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分

开来，本次考核没有起到预期的效果。

2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评

价员工绩效的目的。

3、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于

能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI指标设置不

合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上;第

二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标

准进行评分。

4、成绩分布及结构分析

从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分

比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可

能地避免评分偏差和保证各中心部门间的评分趋于整体平衡，保障

/

绩效考核的公正、公平性。

一、问题与建议

（一）指标体系

问题：

1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有

充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不

能有效的支撑公司的经营发展计划。

2、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不

能完全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩

效不匹配。

3、指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能

有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分

和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的

意义。

4、各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核

指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职

位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分

偏差评分标准不一。

建议：

1、重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以KPI为导向的绩效

体系，各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考

核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关

联度。

2、对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核

KPI指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位KPI选择、目

标值的确定、权重