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全面预算管理痛难点及对策-预算管理论文-

管理论文

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近年建筑行业资金紧张、融资困难等问题不断显现，新冠疫情又

使得经营环境雪上加霜。防范经营风险，提升全面预算管理的能力显

得尤为重要。2000年，国家发改委在大中型企业全面推广企业全面

预算管理，经过二十年的发展已在我国大部分建筑施工企业贯彻实施，

但实际的效果却大多不尽人意，流于形式，效果堪忧。

全面预算管理的痛点及难点

全面预算管理作为一种全覆盖的预算管理模式，需融入到企业所

有日常生产经营活动中，但受多方面因素的限制，在执行过程中也遇

到很多痛点及难点。预算编制准确性偏低，弱化指导性。受预算编制

人员水平及下级单位填报质量影响，企业预算指标存在准确性及指导

性不高的问题。部分施工项目、企业的预算编制往往仅由个别管理人

员、管理部门负责，数据编制的随意性大，实际，在实际执行过程

中必然产生偏离，导致全面预算管理指导性弱化。法律纠纷时有发生，

影响预算执行。作为施工总包单位，需协调多方分包单位配合施工，

难免产生法律纠纷，法院判决将对预算执行产生不利影响。法律纠纷

一般涉及金额较大，付款时间紧，时常打乱预算的节奏，更有甚者，

导致账户冻结，极其影响企业运转。项目垫资或亏损问题造成预算执

行率低。预算编制后，由于项目垫资或亏损，在实际施工过程中项目

预算执行率大打折扣，只出不进，预算变摆设现象时有发生。建筑施

工项目体量大、利润低，近年房地产行业不景气，施工项目甲方综合

实力有所下降，导致确权收款工作极不顺利，影响了预算的执行率。

优化全面预算管理的对策

一是预算编制小组，严格审核预算编制，提高预算管理编制准确

性，提高执行率。①结合项目实际情况和前期探勘信息，明确施工

方向，进而展开后续的预算编制和控制。②分析工程的规模，通过

BIM等手段，从工程主体开始，由内而外，基础到封顶，按顺序进行

工程量的计算；③按照类别对统计的工程量进行分类汇总，并预估

相关材料、作业未来的市场价格及波动；④通过工程定额的计价方

式或工程量清单的计价模式计算从开工到竣工各阶段的预算；⑤项

目施工过程中不断总结经验，竣工后复盘预算执行情况，不断修正编

制方法，提升编制水平。二是联合公司法务部、成本管理部、财务资

金部，对法律纠纷进行全面分析，预估经济纠纷的损失，单独编制诉

讼预算，分离执行，并核减责任主体项目的预算。公司法务部负责对

合同订立履行中的资金风险实行审阅及提示，并发布《风险警示书》，

项目部对履约过程中的法律风险应制定防范措施。为避免或减少法律

风险，要做好政策研究，了解宏观和区域经济环境、国家经济政策，

避免项目政策风险的涉及与影响，审慎决策，发挥法律事务部作用，

对于合同条款作出适当灵活约定。总包在工程分包时，首先要对分包

及其施工过程严格管理，全方位管控，督促分包认真履行合同，为减

少总分包之间的纠纷，在签订分包合同时，工程结算方式、支付方式

及时间等约定条款明确写进合同内。对于工程款问题，分包合同中还

应约定，总包对分包的工程进度款不能仅按照工程进度支付，还应当

以业主支付工程款为前提，避免总分包之间的合同纠纷。三是项目预

算层面。在项目开工之前由项目合约部门编制完成项目全面预算草案，

交由公司/分公司财务、商务等主管部门审核，并最终定稿。项目预

算应全面评估项目垫资情况、盈利情况后编制，不得为了数据而编制。

项目财务依据经评审通过的项目总预算，对项目的收支进行严格管控，

做到以收定支；项目商务按月编制月度预算，对项目收支情况、现金

流、资金流情况进行分析。过程中，一旦发现项目履约已不能满足全

面预算的收付款，应及时纠偏，并再次上报预算。对没有按照预算收

款的项目，管理层将下发预警函，督促项目按时收款，对长时间预算

执行不达标的项目，管理层组织建立帮扶工作组，对项目实际情况进

行分析，找出原因所在，对症下药，确保项目预算执行回到正轨。四

是公司预算层面。公司层面的全面预算管理有利于降低个别预算执行

不利项目的负面影响程度，为项目兜底。公司应按期召开预算分析会，

对下一月、下一季度、下一年公司整体的资金预算进行统筹安排，并

细分到各部门、各施工项目，经公司管理层审议通过后，交由公司财

务资金部、成本管理部执行。成本管理部运用全面预算管理系统，综

合考虑项目分包合同约定的结算额、付款比例、付款时间，在预算范

围内审批各项目资金支付申请，交由财务资金部支付。项目财务通过

财务一体化平台，按照签字完备的付款申请单发起付款流程，经各部

门领导审批