中国企业执行力.docx

为什么执行难：

经理人常犯的七大执行错误一、追求完美

“我曾经为得不到100而放弃，结果却是0。若干成功经验和挫折告诉我：0.10！案例与方法：发明了复印机的施乐公司，如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。

二、考核A，奖励B

我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。案例与方法：IBM为什么在20世纪90年代初连续亏损3年？

三、眼睛里只有明星员工

“如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长。”

案例与方法：惠普李汉生空降方正后，为什么失败？四、到处是重点

当一个领导人说“我列了10项重点”时，表示他根本没进入状况——连他自己都分不清楚重点何在。

五、乐观速效

那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。

案例与方法：越战中，美国海军上将是如何活出来的？六、放弃任何机会

“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。”（柳传志）

案例与方法：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。

案例与方法：海尔为什么做不好电脑？七、迷信创新

“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。（摩托罗拉CEO高尔文）

案例与方法：摩托罗拉与诺基亚的未来之战。执行是一门战胜对手的学问：

世界优秀公司的七大执行纲领一、危机是创造出来的

“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”（张瑞敏）案例与方法：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。

二、行动能力是淘汰出来的“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”（韦尔奇）

案例与方法：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力。三、凡是已经决定了的，就是对的

“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。”

（哥伦布）

案例与方法：哥伦布如何在方向错误的情况下，发现了新大陆。四、人们不会做你希望的，只会做你检查的

“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。（IBM总裁郭士纳）案例与方法：麦当劳的核心竞争力到底是什么？

案例与方法：GE公司如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将近20亿美元。五、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变“如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。（DELL总裁戴尔）

案例与方法：戴尔凭什么战胜了IBM，成为全球计算机老大？六、备忘录

我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。（宝洁CEO雷富礼）

案例与方法：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”？

七、亲自作出表率

没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？

案例与方法：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖。

执行的四十八字真经一、关于执行的学问二、成功执行的关键三、执行秘诀

四、执行的八字方针五、执行的十六字原则

六、执行的二十四字战略

高效执行经理

一、怎么执行：招待的“三讲四化”方法论三讲：讲平衡，讲结果，讲危机。

案例与方法：联想转型，摩托罗拉如何迎接诺基亚的挑战，方正为什么衰落？

四化：1、把复杂的过程简单化；2、把简单化的东西量化；3、把量化的因素流程化；4、把流程化的因素框架化。

案例与方法：韦尔奇如何管理收购的NBC？麦当劳为什么可以每星期在全球开一家新店？广东企业为什么落后于江浙？

二、在那里执行：执行的“七大关键点”

1、质量关系点：是什么因素保证服务质量能够保持在一个很高的水平？这些因素对员工的意义是什么？

2、销关键点：通过什么来维持和发展企业与顾客的关系？

3、竞争关键点：依靠什么比对手做得更好？

4、市场关键点：通过什么把市场的内在变化？

5、售后服务关键点：如何看待顾客的不满与企业发展的关系？

6、赢利关键点：如何保证企业持续不断的发展？

7、合作关键点：如何为客户提供一步到位的解决方案？

案例与方法：宝洁为什么实行多品牌战略，而西门子只用公司品牌？海尔为什么在质量并不占优的情况下，通过服务战略通吃家电业？

联想如何在没有掌握核心技术的情况下战胜IBM、康柏、惠普，成为中国PC老大？

三、如何执行：优秀执行经理的八大行动原则

1、以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。

2、20/80的聚