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组织管控设计方案2021年1月·北京和君咨询公司〔演示版〕

前言随着企业规模的开展与壮大，企业从最初的一个组织单元，经过不断地整合与重组，聚集同业或不同领域的其他企业，逐步演变成由假设干个经济实体组成的集合，成为集团公司。这种经营规模的变化，也使得企业在管理上需要实施新的管控模式，以适应企业的开展。战略决定组织，组织传承战略。公司战略确定后，必须用组织的方式将战略放在组织状态下“固化〞起来，建立适应公司战略的高效组织结构，确定管控体系，明确公司总部与下属子公司、分公司之间的业务、权利、责任边界、业务流程，有效调整与分配人力资源和财力，促进组织职能与各业务单元的协同，为实现公司战略目标奠定坚实的组织根底。本方案依据中建钢构开展战略所作。

目录组织管控体系设计思路公司组织架构设计公司管控体系设计核心流程设计例如

1.组织管控体系设计思路

组织管控体系构成组织管控体系是以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为根底的动态系统。

中建钢构战略总揽战略实施分两步走：利用2-3年的时间，做强钢结构加工制造与工程安装，强化已有优势，聚集系统内钢结构专业优质资源，产值上规模，夯实经济根底；同时运用并购和参股、控股等资本运作方式，建立设计研发和检测中心，打通产业链，实现一体化开展。再利用3-5年的时间，加大科技创新投资力度，建立国家级的钢结构设计研发中心和检测中心，加强国际间的钢结构技术交流与战略联盟，实现国际顶尖设计、制造、安装的强强联合，努力提高公司核心竞争力；与宝钢、武钢等钢铁企业建立战略联盟，打造中国钢结构产业航母，参与国外高端市场的竞争。

组织管控体系设计理念与设计原那么依据公司“做强、做大、再做强〞开展战略，围绕公司开展战略第一阶段，明确公司功能定位，建立公司管控体系，采用战略与运营控制相结合的管理模式，划分公司与下属子分公司之间的主要权责，制定核心流程，表达公司管控要素，降低企业经营风险。前瞻性原则公司组织管控体系应与公司未来开展方向有机结合，基于现状，高于现状，适应公司快速开展的需要。灵活性原则针对不同的业务单元，综合考虑其业务开展，设计差异化的管控权限。整体性原则公司管控体系要与组织架构设计相匹配，制度流程要用岗位设置密切结合、协同互动，发挥最大效用。适用性原则不存在最正确最优或所谓“标准〞、“万能〞的管控模式，只存在最适合最匹配的管控模式，公司应根据自身的实际情况选择最适合自己的管控模式。动态性原则根据公司的业务开展状况，及时调整公司组织管控体系。

三种典型的管控模式

影响管控模式选择的因素

中建钢构管控模式的选择钢结构行业是一个高度重视平安性的行业，其业务运营相对较为单一，并无其他太多的经营决策，而平安生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。相对集权从行业特点分析中建钢构是一个相关多元化的企业公司，成员企业多且分布区域广，可以采取集权与分权相结合的管控模式。其产业链各业务板块研发、设计、制造、安装和测试，都是以钢结构为核心的紧密相关的业务单元。重钢建筑、桥梁、海洋工程、钻井平台和超高度、大跨度、膜结构等多元化产品，也都是以钢结构为根底、从钢结构的用途和技术角度细分的，相关性很强。公司在钢结构安装方面有东西南北中五个分公司，海外有事业部；在钢结构加工方面有江苏总厂和深圳、武汉分厂。成员企业多且分布区域广。从业务特点分析从市场布局分析相对放权相对集权

中建钢构的管控模式——SO战略控制运营控制宜采取：SO〔StrategyOperation战略控制+运营控制〕模式，该模式的特点是集中与统一，概括起来就是3C5M。统一文化管理体系ValueManagementSystem统一报告管理体系ReportingManagementSystem统一市场管理体系MarketingManagementSystem统一生产管理体系ProductionManagementSystem统一人力资源管理体系HRManagementSystem3C5M资金集中控制FinancialControl预算集中控制BudgetControl风险集中控制RiskControl集中的目的是为了提高运营效率，有利于公司统一调配有限资金，集中力量开展公司战略重点工程，强化优势，开展自己。高速开展会带来漩涡效应，从而使企业虹吸到优质资源；优质资源的聚集，反过来又支撑该企业在短期内高速成长。统一的目的是为了更好地整合资源，有利于在明确的战略目标、文化意识、价值观引导下，迅速形成合力。产业的一体化进程，不仅是业务的组合相加，更主要的是思想的融合统一。着重完善子公司法人治理结构，明确集团与下属子分公司之间的主要权责

SO模式下的组织机构与管控体系集团领导层职能部门财务人力资源……业务部门市场商务安全生产