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**股份有限公司

投资项目后评价管理制度

目录

第一章总则 2

第二章项目后评价原则 3

第三章投资项目后评价职责分工 3

第四章投资后评价管理 4

第五章附则 6

附件1:项目后评价实施内容参考 7

附件2:项目后评价逻辑框架表 9

附件3:后评价备案材料................................ 9

附件4:后评价年度工作报告 10

附件5:投资项目信息持续跟踪要求 11

第一章总则

第一条为完善投资闭环管理，**股份有限公司（以下简称“公司”）结合公司业务特点，制订本制度。

第二条本制度适用于公司本部及各级次子公司（含托管公司）的投资后评价管理。

第三条本制度所指投资项目包括固定资产投资项目、股权(产权)投资项目等，不包括自用土地及不动产投资、有价证券及科技研发等投资活动。

第四条投资项目后评价是建立科学化、程序化和民主化的投资决策管理体系的重要内容，是实现投资闭环管理的必要手段。

第五条投资项目后评价通过对项目实施、效果及影响进行调查研究和系统回顾，与项目决策时确定的目标及技术、经济指标进行对比，分析差别和变化原因，总结经验教训，通过信息反馈改善投资管理和决策，达到提高投资效益、提升资产价值的目的。

第六条根据工作内容深度和侧重点不同，投资项目后评价分为全面后评价和简易后评价。全面后评价是对项目进行全面系统的回顾和评价；简易后评价侧重于对投资目的和财务指标实现情况进行评价。全面后评价和简易后评价应编写评价报告，工作内容参考（附件1）。

第七条根据工作时点不同，投资项目后评价可分为项目事后评价和项目中间评价。项目事后评价是指对己完工或已完成投资项目进行全面系统的评价；项目中间评价是指从项目开工(始)到竣工验收或投资完成前的阶段性评价。

第八条投资项目信息持续跟踪。投资完成后及投资后评价完成后应对项目信息

进行持续跟踪分析，为相关的资产管理提供支持。

第二章项目后评价原则

第九条投资项目后评价应遵循独立、公正、客观、科学原则，凡牵头承担项目可行性研究报告编制、评估、设计、监理、项目管理、工程建设等业务或工作的人员不宜直接牵头承担该项目的后评价。

第十条后评价方法包括逻辑框架法（逻辑框架表见附件2）和对比分析法。原则上全面后评价采用逻辑框架法，简易后评价采用对比分析法。逻辑框架法是指通过投入、产出、直接目的、总体目标四个层面对项目进行分析总结，按照逻辑框架法构建项目后评价指标体系，并将各层目标分解，落实到具体指标。

根据项目具体情况各类项目选择的评价指标侧重点有所区别。对比分析法是指通过实际数与可研（决策）数的对比来提示差异、分析原因、重估预期，以了解项目成绩和问题，评价项目情况。

第十一条投资项目后评价必须坚持宏观和微观相结合、回顾与展望相结合、定量与定性相结合的原则。

第十二条投资领域全覆盖。原则上除自用不动产投资、科研及基础设施投资、技术更新改造投资以外，所有投资领域的投资项目均应开展投资后评价。

第三章投资项目后评价职责分工第十三条公司管理机构职责

（一）董事会

审阅经公司董事会批准的投资项目的后评价工作报告。

（二）总经理部

审阅经公司总经理部批准的投资项目的后评价工作报告，批准公司年度投资后评价工作计划。

（三）投资项目后评价归口业务部门

主要职责包括制定年度投资项目后评价工作计划，编写《投资项目后评价报告》，负责项目的经济性跟踪评价，包括项目收入、利润、EVA和净资产收益率等经济指标实现情况，对项目财务状况等是否达到预期的目标进行评价。

（四）经营规划部门

参与投资项目后评价，负责对项目并购整合效果、战略目标的实现程度进行评价。

（五）法律事务与商务部门/审计部门/安全质量环境部门

负责对项目风险管理、工程进度及安质环、内控体系有效性、经营合法合规等方面进行评价。

（六）综合管理部门

配合提供项目相关档案资料，负责对项目相关合同的执行情况进行评价。

（七）人力资源部门

负责对项目组织结构、人力资源体系、潜在劳动关系风险等方面进行评价。

（八）资本运营部门

参与投资项目后评价，负责对股权并购的实施等方面进行评价，包括过渡期、并购协议签署至股权交割完成期间的并购实施活动进行评价。

第四章投资后评价管理第十四条投资后评价项目选择。

（一）公司根据具体项目特点在其完工或完成满12至36个月后将项目纳入后评价范围：

1、由总经理部选定项目开展全面后评价；

2、没有开展全面后评价的股权类投资项目原则上均须开展简易后评价，没有开展全面后评价的非股权类投资项目按重要程度开展简易后评价；

3、对于实施时间较长的项目，在未竣工(或投资未完成)前，可根据需要选择开展中间评价；

4、原则上每个项目只开展一次投资