项目管理工作流程(原).docVIP

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工程项目管理流程制度

第一章总则

贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺销售工程部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。

第二章定义

遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。

适用范围

公司销售工程部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。

名词解释

项目经理：负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。

项目前期工程师：在项目签约前的项目主管，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负责。

项目实施工程师：在项目签约之后的项目主管，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负责。

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项目商务人员：负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。

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第三章流程

项目准备

业务信息的管理（业务人员交接）

意向客户的确定

项目立项

立项（申请-批准-立项）

跟踪

项目实施

确定实施组(人员确定)

制定实施计划（项目组织方案）

编制项目预算

执行实施计划（项目执行）

协助项目决算（成本、利润等）

项目内部评审（项目总监及成员）

完成竣工验收（三方验收）

提交竣工文档

项目终止

项目文件归档

第四章项目准备

适用范围：销售工程部

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业务信息的管理

任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息

工作流程：主管工程师每日向销售工程部副经理汇报

销售工程部副经理随时与主管工程师沟通

销售工程部副经理每日与销售工程部经理汇报

形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时、及时报告。

报表：《项目日报表》、《项目周报表》

任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。

工作流程：业务员提出、反馈管理建议销售工程部副经理

指导协调汇总汇报

指导

协调

汇总

汇报

售前技术人员销售工程部经理

技术人员由销售工程部副经理报部门经理，从技术支撑部门调派。

第五章项目立项

定义：通过可行性分析，确定近期内（1-6个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。

适用范围：销售工程部。

任务

提出立项申请、进行可行性分析（技术可行性、价值可行性、综合可行性）

成立项目组

项目跟踪

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项目签约

立项审批流程：

程序：业务员先向项目总监提出，然后组织进行可行性分析，一般项目由项目部和相关部门审批会签，向项目总监汇报；重大项目报总经理审批。

流程

提出立项申请

可行性分析

审核（逐级）

审批（按项目大小规定权限）

项目立项

可行性分析的内容

价值（预计利润和成本预算）；

公司技术能否支持；

公司资源能否支持；

是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；

预计签约时间和工期；

成功的可能性；

其他需要提供的分析资料。

立项报表：《立项申请表》、《立项撤消单》

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确定项目组

原则：由项目部申报人提议，通过项目部初审，再经公司组织的项目组成员会议讨论决定。

成员组成（根据项目大小调整）

项目总监工程部经理

项目经理（兼项目业务经理、项目实施经理）1人

工程施工队1组

业务员1人

技术人员1~2人

高新技术支持1人

项目跟踪

任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。

工作流程

安排、分配工作任务

安排、分配工作任务

项目业务经理项目组成员

汇报、反馈工作信息

汇报、反馈工作信息

设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。

方案的审