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HR-你能否唱好年终“三部曲”

机师傅说了一句又暖心又直白的话：“我能猜到您今天晚上加班在忙什么，应该是在准备给我们‘发红包’了，这是好事，让我陪您加班到再晚，我也高兴！”当时我听了之后，在内心反问自己：我能把“好事”做好吗？

案例：研发部员工集体跳槽事件

国内的一家民营大型制造企业，十年前还是一个只有100多人、处于成长期的小企业，运营3年多。我刚到那家企业就职时，遇到的第一件棘手的事，就是在我加入公司之前发生的一个重大事件：在当年的农历春节之后，公司最为关键的核心部门——研发部的员工有近1/3集体跳槽，其中不乏优秀的技术人才。公司高管比较迷茫，不明白这些人为什么会离职。在我入职之前，该企业还没有专职的人力资源工作者，人力资源的核心工作主要还是由老板自己掌握。所以，我接到的第一个任务就是：分析那批员工离职的原因，并提出对策。

通过电话访问，我与几个离职的员工进行了交谈，也趁部分员工回公司办理社保关系、转移手续的机会，与他们做了深入交流，问题浮上水面：这批员工对当年的年终奖非常不满意，认为不公平，远远超出了他们心理能承受的范围，虽然他们也有其他方面的意见但一致都认为年终奖是导致他们离职的“导火索”，他们对自己全年的收入水平还是可以接受的，但普遍认为今司在年终奖的发放上，非常不公平，远远超出了他们心理能承受的范围。最后，当我把员工的意见反映给公司高管的时候，他们觉得不可理解，甚至感到非常无辜。

后来我又进一步把公司去年员工年终奖的情况做了了解，对这些员工的背景资料和公司整体薪资情况做了深入分析，找到了以下事实和原因：

1、研发部的员工当中，有2/3是公司成立时就加入的老员工（下称“老臣”)，另外1/3是过去一年半之内才到岗的员工，离职的员工多数是属于这个1/3当中的新员工（下称“新人”）。

2、由于公司在刚刚起步时还没有赢利能力，所以那些“老臣”们平时的工资标准（月薪）是相对偏低的，这些老臣多数是老板在创业初期通过人脉关系介绍进来的，老板对他们的政策是：平时月薪发的标准相对较少，但年终奖会相对较高，最高的可以拿到12个月工资的年终奖，也就是说，这些员工的全年收入，50％来自平时的月薪，50％来自年终奖。

3、由于公司的整体工资标准偏低，很难在市场上吸引合适的人才加盟，迫于市场压力，公司又不得不提高那些后来加盟公司的“新人”的月薪标准。但这些“新人”的年终奖的额度与“老臣”们相比，是比较低的，是当时市场上流行的“年底双薪”，也就是员工1-2个月的月薪作为年终奖。

当时公司采取的策略是“新人新办法、老人老办法”。但是，把“新人”和“老臣”全年的整体薪酬比较一下，还是相对公平的。汇报了上述事实后，公司高层纷纷感叹，发红包也能发出这么严重的问题，把“好事”做好不是一件容易的事情。

上面的案例，人力资源的同行们都能分析出问题所在：这家企业的薪酬体系存在严重的问题。

薪酬体系的建设不是一朝一夕就可以完成的，而在年终奖的核定和发放方面，除了科学合理的方法，与员工进行相关信息的沟通以及沟通的时机把握，显得尤其重要，介绍如下：

1、事先沟通，防微杜渐

在年终奖发放前，应该适度地与员工进行信息沟通，告诉大家年终奖发放的原则和相关信息，通常包括：公司当年的业绩状况、员工所在部门的业绩情况、员工个人的业绩情况，这些信息与员工个人年终奖金之间的关联等等，千万不要暗箱操作。

2、事后观察，亡羊补牢

国内企业通常会在农历春节前发放年终奖，人力资源负责人一定不要错过在春节前后的“关键观察期”。在春节前刚刚发了年终奖之后的几天内，仔细观察企业内核心（相对优秀）员工的表现，如果情绪有变，要迅速关注，及时沟通。在这个阶段，员工往往会在公司内部私下作一些比较，评估公平程度，也就是薪酬理论上所提及的“内部公平性”。

不仅在刚发了年终奖之后的几天要观察，春节后刚上班的那几天也要重点观察，往往员工回家过年时，会与同学、朋友比较“红包”的多少，也就是薪酬理论上所提及的“外部竞争性’”。

每年春节后，会是国内人才市场一个活跃期，而这活跃期的背后，促成许多员工有离职想法的原因，“年终奖”成为导火索的不在少数。

年底考核，不只是上级评估下级

在许多公司，年底（绩效）评估不仅仅与员工的年终奖有关联，也会与年度调薪有关联，更有残酷的“末位淘汰制”，各家公司的考核办法也是五花八门。但人力资源从业者大多数会感受到绩效考核比较难以有效地推行，制定一个合理的考核方案也非常有难度。但对于直线经理，作为上级，让他们普遍感觉最困难的事情不是如何制定对下级的绩效考核方案，而是在绩效沟通的环节，比较担心由于沟通不成功，而严重影响卞属的情绪，产生负面作用。

作为一名管理者，必须认识到，绩效考核工作，不仅仅是在考核员工个人的