打造高效执行力组织第三步课件.pptVIP

美国北弗吉尼亚大学UNIVERSITYOFNORTHERNVIRGINIA想要从本课程中获益，你应该：?及时表达需求及提出疑问?聆听别人的观点?让其他学员分享您的经历?聆听其他学员提供给您的意见?不怕在学习的过程中出差错?理解并包容他人?尽情学习、积极思考把握机会，追求卓越?关掉您的通讯工具

打造高效执行力组织第三步工作流程化、行为制度化——简单重复方能产生高效2?2004

流程化、制度化的目的建立一个不依赖能人的执行力系统企业70％－80％的工作都可以通过流程、制度来规范。人不行了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。3?2004

第一部分流程优化持续竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术——麻省理工学院莱斯特.瑟罗4?2004

华为案例：完善流程才能建立对事负责制到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则，我们公司确立的是对事负责的流程责任制。事项实施前实施后库存数据不及时、不准确库存信息与交易信息基本同步库存准确率达到98%以上库存管理库存盘点困难通过循环盘点，大大提高了物料管理效率平均处理周期8天平均处理周期2天采购订单处理销售订单处理平均处理成本2000元平均处理成本700元处理周期长处理周期缩短35%，日处理500多份订单，能够方便检查订单的执行情况难以检查订单的执行情况财务结帐周期平均周期为15天平均周期为5天对整体运营的支持10亿元左右的销售额人员增长5倍，销售额达到220亿元5?2004

流程改造的板样(例明)1、美国特那人寿与意外事故保公(AetnaLifeCasualty)一般要花28天理房屋主的保申，流程改造上只需26分玖可把事情好2、克莱斯勒汽公(Chrysler)再通其采部任西，即便是价不到10美元的小文具，却来花在核、批准等手上300美元的内部用3、德州仪器的半导体集团要花180天才按向集成路的客。而争手通只需花30天4、通用电话电子公司(GeneralTelephoneElectronicsCO.,)GTE的客服部在接到客第一次，只有的2%能及解决客44%有5、百事可乐公司发现他寄给零售商的发票中大量的解用与客不的争6?2004

何谓流程一系列能为顾客创造价值的工作任务----MichaelHammer流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更多价值的结果。7?2004

一般流程的特征?可衡量的投入?增加附加价值的作业活动?可衡量的产出?可重复的过程8?2004

投入出人員設備物料技術顧客需求資金訓練產品增加附加價值的生產作業活動服務資訊9?2004

流程优化、重组的“警告信号”n损失市场份额n交货期延长n竞争能力下降n生产率降低n客户满意程度降低n新近的政府改革／立法n行业趋势正在发生改变n陈旧的信息技术方法10?2004

流程的设计的作用直接体现n业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:e达到更高的效率(时间上)e提供更好的质量(质量上)e增强成本竞争力(成本上)e防范企业风险过去。。。。。。现在11?2004

企业应是一条顺畅河流传统应对流程瓶颈的主要办法：在瓶颈环节制造库存以满足下一环节的能力需求——12?2004

核心管理程序及核心经营程序是企业提高执行力和业绩的重要保证某公司最高领导层新产品开发流程核心经营程序大客户获取流程客户关系管理流程…1234战略规划财务组织/人力资源规划业绩规划管理核心管理程序13?2004

流程优化的方法企業橫向流程企縱業向程流14?2004

企业流程改造的实施步骤高階主管流程改造的展開：1.需求分析2.建立共識3.成立改造主導小組4.教育培訓階段一準備1.組織評估階段二計劃2.企業經營評估3.顧客滿意度調評估4.資訊技術應用評估15?2004

企业流程改造的实施步骤階段三1了.了解現解有現流有程架流構程及其架目構標、及範其圍2流程結構檢討比對目標、範圍流程評估、改造設計3檢討流程各活動間的責任歸屬2.流程結構檢討比對4確認流程績效指標5檢討瓶頸點及切入點3.檢討流程各活動間的責任歸屬6管制點、介面的重新設計7確認新流程8建立量測評估系統4.確認流程績效指標5.檢討瓶頸點及切入點6.管制點、介面的重新設計7.確認新流程8.建立量測評估系統16?2004

企业流程改造的实施步骤1訂定實施計劃2計劃試行3教育訓練階段四實施轉型4檢討改善階段五管理評估1流程