人力资源管理培训--绩效考核与薪酬设计.ppt

*;;;;;;;;*;;第一局部：绩效管理系统介绍;绩效管理系统－综述;第二局部：绩效管理流程;Performance2000andBeyond;Performance2000andBeyond;绩效方案及目标设定－概述;绩效方案及目标设定

－I.关键绩效指标;绩效方案及目标设定

－I.关键绩效指标

;;绩效方案及目标设定

－II.工作目标设定;公司决策层

决定公司开展战略

决定年度经营方案

审校批准各职能部门的职责

参与审批工作目标设定及衡量标准;在绩效方案时，制定能力开展方案可以帮助企业：

制定员工开展的整体框架，加强企业现有的人力资源

以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上

作为一种工具，在评估员工表现与所需开展的领域方面，采用统一的管理方法

将企业开展与个人开展的目标、内容与行动相互结合

同时，制定能力开展方案也可以帮助个人：

了解需要开展什么样的专业???管理能力

明确在何时、采取何种行动来开展这些能力

明确如何判断个人已具备这些能力

形成持续不断、协调一致的个人能力开展;Performance2000andBeyond;绩效方案及目标设定－员工绩效方案;;Performance2000andBeyond;Performance2000andBeyond;经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致

经常性指导可以分为：

鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。

方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。

具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况;中期回忆的意义在于提供必要的指导以确保员工能到达或超越既定的绩效指标及工作方案，具体步骤如下：;Performance2000andBeyond;Performance2000andBeyond;绩效评估及回报－绩效评估;绩效评估及回报－绩效评估;根据以上的流程安排，公司绩效管理的整体时间安排将如以下图所示：

;*;;第一局部：策略性薪酬管理系统介绍;策略性薪酬管理系统－目的;策略性薪酬管理系统－特性;;第二局部：薪资结构设计;薪资结构设计－准备;薪资结构设计－目的;薪资结构设计－程序;薪资结构设计

－1.收集和分析市场数据;薪资结构设计

－2.确定和调整市场薪资曲线

;;领先政策--结构与方案年度末竞争性薪资相匹配;领先-滞后政策--结构与方案年度中期的竞争性薪资相匹配;2000年实际薪资增长率: 13%

2001年预计薪资增长率: 10%;;中位值级差%;公式: 较低职等的中位值：除以(1+中位值级差)

较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差)

;;[;薪资结构设计

－4.确定固定工资带宽;按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金占固定工资的比例。

变开工资占固定工资的比例依照员工的绩效水平进行调整，一般随着员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加。;第三局部：薪酬管理;薪酬管理;薪资比率

;举例:;如何阐释薪资比率;带宽中的位置：

带宽中的位置是个人的薪资在总范围中的位置

;a.带宽中的位置：;8000;如何阐释范围中的位置;;红圈:;典型的原因:

新参加员工

新的/迅速的晋升

公司的重组

薪酬结构的调整

较差的绩效

;根据岗位或等级的变动而调整薪资