日化集团事业部内部管理诊断报告.pptx

九鑫集团日化事业部内部管理诊疗汇报;申明;项目进程;导读;九鑫日化事业部成立是九鑫集团近年来飞速发展必定要求，但也将面临着快速发展所带来风险;日化行业内竞争日趋激烈，九鑫日化面临外部环境在急剧改变;内外部环境改变要求九鑫日化事业部必须建立规范有效运作体系以形成本身关键竞争力;九鑫过去取得成功原因也正是其关键竞争力表达;但九鑫日化当前运行中存在问题正影响其关键竞争力形成;导读;分析模型建立;导读;组织结构分析从职能分析、层次结构、部门结构和职权配置四个维度进行;细;;研发职能分析--九鑫日化研发管理职能微弱，影响企业关键能力形成，威胁着企业生存与发展;表现评定;九鑫日化现有销售职能中预测、计划和价格控制等方面存在较大问题;采购职能分析—采购职能集中在集团采购中心，职能专业化增强，但与相关部门协调配合不畅造成其职能发挥受限;生产职能分析--九鑫日化生产步骤兼具了生产管理与库存管理双重职能，不过其当前组织设置使得它职能推行不完全;生产职能推行不足造成产品质量下降、供货不及时、生产成本增加等一系列问题产生;没有部门制订营销中心整体层面仓储物流策略;财务管理职能财务管理各职能具备职责;;战略决议：

因为不能核实出每种产品利润情况，不能为产品战略选择提供依据。重点产品开发主要依据加工费、市场容量等确定，但到底利润是多是少没有数;审计监察职能分析--审计监察范围过窄，审计监察职能未能很好发挥，造成在经营决议过程中不能充分放权，影响业务开展;人力资源管理职能分析－－人力资源管理职能不完善，在规划、培训、激励等多方面亟待改进和完善;合理配置人才、强化考评激励机制是提升九鑫日化关键竞争力关键;导读;1;层级过多，造成基层管理人员过多，部门内管理幅度过小,出现职位虚设现象;;……而这恰恰是最需要应对市场需求快速反应部门，过多管理层次将会影响市场反应效率;信息传递迟缓和各层级对信息过滤过多已经影响到了组织运行效率，高层感到对基层控制乏力，基层感到高级决议迟缓;经过调整组织结构在一定程度上处理了层级过多问题，使??织结构趋于扁平化，不过要预防在职能细化过程中重复;导读;现行部门设置中相近相同职能分散，使各部门职责划分不清，降低组织运行效率;重点客户部挂靠在销售部一个业务科下面，对省办和业务员协调能力有限，限制了重点客户价值最大化挖掘;相关职能过于分散，增加部门间沟通协调壁垒;问卷调查结果表明，部门结构划分从描述上相对清楚，但部门间推诿和扯皮现象时有发生;导读;权责配置普通需符合四个基本标准;企业职权结构划分不合理突出表达在营销体系各层次职权缺乏清楚定位，需要重新界定;您认为九鑫日化领导班子是否过多地陷入事务性工作？;导读;计划管理是计划制订、计划执行和计划连续改进循环过程;它包括到企业管理三个层面：战略层、经营层和作业层，当前九鑫日化在这三个层面管理都急待改进;九鑫日化战略管理职能缺失，缺乏系统完整发展战略;也就无法形成有效战略管理体系和执行体系;这就使得九鑫日化发展目标缺乏应有指导意义，也没有可执行性;年度计划是战略得以执行确保，但战略缺失使年度计划过于重视短期业务指标，而忽略了企业关键能力提升;而且，年度计划制订过程中没有在各部门间进行充分沟通与协调，也没有对基础资料进行科学分析与论证;这就造成制订出计划脱离现实，执行效果不理想;年度计划只作为年度考评依据，并不作为制订月度计划参考，而且各部门月度计划之间也缺乏系统性;在实际运行过程中，月度计划没有发挥应用指导作用，计划缺乏可操作性;检验计划

执行情况;导读;;九鑫日化现有内部控制主要是人为控制，制度控制力度有限;制度本身合理性或操作性问题是制度不能落实执行主要原因;;;导读;对各个业务步骤有效控制并使之紧密配合是实现企业利润目标基础确保;营销作为九鑫日化关键业务，在实际运行中未得到很好控制，销售收入停顿不前;营销目标制订主观性较强，同时缺乏详细策略和行动举措支持;市场调研功效缺乏，造成推广决议无依据，只能凭经验或印象;企业整体营销政策执行？

企业整体利益、久远利益？;对各省办业务执行过程中缺乏有效监控直接造成各省办业务执行偏离预期目标;与经销商建立稳定战略合作搭档关系是九鑫与经销商实现双赢基础，但当前双方皆处于短期利益合作基础上;因为没有与经销商建立良好合作关系，造成对经销商控制不利;价格制订缺乏明确定位及系统分析，价格管理体系有待规范;渠道管理中监控力度不足，窜货现象已被市场默认，满婷产品可从不一样渠道以不一样价格取得;品牌定位含糊，品牌维护缺乏有效伎俩，品牌竞争力逐步下降;营销队伍建设滞后，人员素质未能得到及时提升;现状;快速物流是保障销售顺利实现主要伎俩，实际运行中则成为影响销售实现主要原因;;合格供方管理粗放不利于维护和主要供给商