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房地产集团项目管理进度计划管理制度
一、工程进度管理制度
1、进度管理的依据。进度管理是项目公司管理工作的核心,是企业利润实现的
保障,是项目公司日常工作最主要的目的。工程进度管理工作的主要依据为:1、
集团审批的《一级计划表》、《二级计划表》和《三级计划表》;2、项目专项工
作计划;3、施工单位上报的总施工计划及月、周施工计划。
2项目三级计划
2.1、项目一级计划:按集团规定节点,由集团运营中心负责监控。
2.2、项目二级计划:按集团统一规定节点,由区域公司工程技术部监控。
2.3、项目三级计划:按集团计划模板,由项目总经理负责监控。
2.4、工程进度管理工作以集团审批的《三级计划表》工作项关键节点为核心,
检查督促各项工期的落实。工程师应密切关注现场每栋楼的施工进度,一旦发
现现场进度落后于《三级计划表》的要求,就要及时跟进,分析落后的原因,与
施工单位的进行沟通,督促其增加人力、物力,力争与计划保持一致。如果现场
出现特殊情况(一般指有较大影响客观因素),经与施工方负责人沟通后仍不能
依照《三级计划表》的进度要求进行的,则需要通知项目总办对《三级计划表》
进行调整,调整后重新发布。
3、项目专项工作计划,各部门依据项目二、三级节点计划编制,用于指导岗位
级的工作。
4、总施工进度计划审核
4.1、总包单位进场后,要求总承包商根据施工合同要求编制《施工组织设计》
和《项目总施工进度计划》,上报工程(监理)部。
4.2、工程(监理)部着重审核《项目总施工进度计划》与《三级计划》的各关
键工期节点的符合性,对其中配合销售的工作应有具体的安排。审核其合理性和
可行性,以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理
保证措施的有效性。
4.3、对其中的不符合项,督促总包单位进行整改;审批通过后的《项目总施工
进度计划》将作为总包合同的一部分。总承包商按批准的《项目总施工进度计划》
组织施工,工程(监理)部按此计划进行监督。
5、施工过程中施工进度计划审核
5.1、施工总承包商按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划、周计划,
主管工程师、工程师审核各责任区域计划与《项目总施工进度计划》的符合性和
合理性,并提交工程(监理)部经理审查。
5.2、工程师在审核中应检查的重点为:
5.2.K计划工作项:查看是否有漏项,各个工序安排的时间是否合理,各工序
前后逻辑上有无问题;
5.2.2,资源的准备:人力(工作人数和工作时间)和物力(包括材料、设备、
资金等)能否及时供应;
5.2.3,整体计划:是否留了富裕时间,重点看一下关键工序的安排是否满足集
团工期要求;
5.2.4,计划外的考虑:对施工计划的审查,不能仅仅停留在计划本身,还要考
虑要整个施工环境的配合,即各种施工本身外的客观情况,避免因为那些本身可
预测的事件影响计划的执行。
5.3、对工期滞后情况,要求查明原因,并制定切实可行的赶工措施方案,赶工
效果应体现在下月施工进度计划中,以满足《项目总施工进度计划》,方案报
工程(监理)部存档。
6、总包施工协调管理
6.1、对于甲方分包工程和甲方供货材料,总承包商按合约规定收取总包管理费,
将其纳入总包管理范围之内。总包在编制《项目总施工进度计划》时,应充分考
虑甲方指定分包工程和甲方供货材料的影响,将其编制在内。
6.2、施工过程中,总包应按时组织甲方分包工程和甲方供货材料的进场,为其
提供必要的作业条件和作业环境。
6.3、工程(监理)部负责协调和监督总包和甲方分包程、甲供材料供应商的关
系。
7、奖惩机制
除了一般的奖惩制度外,在合同中、施工过程中根据需要,增加关键节点奖
惩机制:地下室结构、预售节点、主体封顶、外架拆除等。
8、甲方指定分包工程施工进度计划控制
各分包商在进场前,工程(监理)部对其施工周期要求进行交底,各分包商
按照要求编制《施工进度计划》,并上交《施工组织设计》,工程(监理)部审
核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施
工进度要求,提出整改意见,反馈给各分包商,各分包商修正后重新报审。
9、现场进度管理中的注意点:
9.1、做好施工前的准备工作,一是做好现场的各项准备工作,包括场地提供,
临水临电接入等。二是做好图纸的准备工作,包括及时追图、安排图纸会审等。
9.2、施工中的“先一步思考和重点巡视。对于进度管理,
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