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房地产集团项目管理进度计划管理制度

一、工程进度管理制度

1、进度管理的依据。进度管理是项目公司管理工作的核心，是企业利润实现的

保障，是项目公司日常工作最主要的目的。工程进度管理工作的主要依据为：1、

集团审批的《一级计划表》、《二级计划表》和《三级计划表》；2、项目专项工

作计划；3、施工单位上报的总施工计划及月、周施工计划。

2项目三级计划

2.1、项目一级计划：按集团规定节点，由集团运营中心负责监控。

2.2、项目二级计划：按集团统一规定节点，由区域公司工程技术部监控。

2.3、项目三级计划：按集团计划模板，由项目总经理负责监控。

2.4、工程进度管理工作以集团审批的《三级计划表》工作项关键节点为核心，

检查督促各项工期的落实。工程师应密切关注现场每栋楼的施工进度，一旦发

现现场进度落后于《三级计划表》的要求，就要及时跟进，分析落后的原因，与

施工单位的进行沟通，督促其增加人力、物力，力争与计划保持一致。如果现场

出现特殊情况（一般指有较大影响客观因素），经与施工方负责人沟通后仍不能

依照《三级计划表》的进度要求进行的，则需要通知项目总办对《三级计划表》

进行调整，调整后重新发布。

3、项目专项工作计划，各部门依据项目二、三级节点计划编制，用于指导岗位

级的工作。

4、总施工进度计划审核

4.1、总包单位进场后，要求总承包商根据施工合同要求编制《施工组织设计》

和《项目总施工进度计划》，上报工程（监理）部。

4.2、工程（监理）部着重审核《项目总施工进度计划》与《三级计划》的各关

键工期节点的符合性，对其中配合销售的工作应有具体的安排。审核其合理性和

可行性，以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理

保证措施的有效性。

4.3、对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后的《项目总施工

进度计划》将作为总包合同的一部分。总承包商按批准的《项目总施工进度计划》

组织施工，工程（监理）部按此计划进行监督。

5、施工过程中施工进度计划审核

5.1、施工总承包商按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划、周计划，

主管工程师、工程师审核各责任区域计划与《项目总施工进度计划》的符合性和

合理性，并提交工程（监理）部经理审查。

5.2、工程师在审核中应检查的重点为：

5.2.K计划工作项：查看是否有漏项，各个工序安排的时间是否合理，各工序

前后逻辑上有无问题；

5.2.2,资源的准备：人力（工作人数和工作时间）和物力（包括材料、设备、

资金等）能否及时供应；

5.2.3,整体计划：是否留了富裕时间，重点看一下关键工序的安排是否满足集

团工期要求；

5.2.4,计划外的考虑：对施工计划的审查，不能仅仅停留在计划本身，还要考

虑要整个施工环境的配合，即各种施工本身外的客观情况，避免因为那些本身可

预测的事件影响计划的执行。

5.3、对工期滞后情况，要求查明原因，并制定切实可行的赶工措施方案，赶工

效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，方案报

工程（监理）部存档。

6、总包施工协调管理

6.1、对于甲方分包工程和甲方供货材料，总承包商按合约规定收取总包管理费，

将其纳入总包管理范围之内。总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考

虑甲方指定分包工程和甲方供货材料的影响，将其编制在内。

6.2、施工过程中，总包应按时组织甲方分包工程和甲方供货材料的进场，为其

提供必要的作业条件和作业环境。

6.3、工程（监理）部负责协调和监督总包和甲方分包程、甲供材料供应商的关

系。

7、奖惩机制

除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖

惩机制：地下室结构、预售节点、主体封顶、外架拆除等。

8、甲方指定分包工程施工进度计划控制

各分包商在进场前，工程（监理）部对其施工周期要求进行交底，各分包商

按照要求编制《施工进度计划》，并上交《施工组织设计》，工程（监理）部审

核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施

工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。

9、现场进度管理中的注意点：

9.1、做好施工前的准备工作，一是做好现场的各项准备工作，包括场地提供，

临水临电接入等。二是做好图纸的准备工作，包括及时追图、安排图纸会审等。

9.2、施工中的“先一步思考和重点巡视。对于进度管理，