徐州公司人力资源诊断报告.pptx

徐州垞城电力有限责任企业人力资源诊疗汇报;;问卷基本情况;人力资源管理诊疗目标;诊疗汇报分析方法;导读：问题展现;在垞城电力发展过程中，“人”是成功最关键原因;然而时至今日，垞城电力正在失去“人”这一成功基石;关键人才纷纷流走，引发企业现有员工思想不稳定;薪酬分配制度不合理，员工深感不公，主动性与主动性受到严重影响;考评不能反应业绩，激励机制失效，员工活力不足;人才培养与引进不能及时跟上，技术人才缺乏，企业发展所需人才贮备不足;有些方面没有发挥;;薪酬;经过问题树分析寻找薪酬分配制度不合理

各种原因;工资总额没有依据企业运行情况及企业实际进行调整，增加率较低;同时，因为企业员工总数变动少，99年工资基数较高等原因，造成员工平均工资增加低于社会平均水平;薪酬体系单一，高层管理者薪酬体系不适应其岗位性质;收入结构不合理，固定多，浮动少，难以充分激励员工;岗位工资与当前实际情况背离，岗位系数设置不科学，不能表达企业薪酬价值观;岗位划分过粗，没有合理表达各岗位之间价值差异;广东某电厂

3×20＋2×30万千瓦;个人收入水平与个人绩效脱节，优异员工没有取得应有酬劳;效益奖没效益，成为发钱借口，不但助长了员工等、靠、要心态，而且挫伤了优异员工主动性;加、值班、中夜班费在不少员工那里成为变相提升收入伎俩，造成人工成本无须要攀升;其它各项计酬原因也存在不合理地方;所以，平均主义造成关键岗位及优异员工收入最低，而非企业全部员工收入都低;现行含糊工资是一个有效过渡方法，但因为支撑体系尚不完善，所以没有被大多数员工接收;在垞城电力发展早期，二次分配含有一定合理性，但伴随垞城电力规范化管理需要，这种分配形式也要对应进行调整;同时，现有激励方式单一，也在一定程度上造成员工过多关注薪酬;薪酬;垞城电力现有考评价值导向不明确，缺乏有效约束和激励;公司;垞城电力以经济目标责任制分解年度经营计划，一定程度上明确了企业各部门责任与目标;;部门考评中，生产部门考评指标较能表达其工作业绩，不过对于“重点工作”考评缺乏控制力度;而且，部分指标在??订过程中，缺乏合理依据，存在“过严或过松”现象;职能部门考评主要是对费用指标进行控制，对于部门业绩缺乏考评;当前对部门/个人所实施安全生产、文明卫生、劳动纪律等考评，实质上只是制度考评;制度考评是对部门/员工违反制度处罚，实施过程中只能是一个负激励;而且，在执行过程中存在执行标准不严格、人为影响考评结果等现象;考评实施中，缺乏员工全程参加及对员工考评反馈步骤;考评结果与员工收入、员工晋升联络不够亲密，没有真正起到激发工作热情、提升工作绩效作用;薪酬;人力资源规划：是指依据组织发展战略、组织目标及组织内外环境改变，预测未来组织任务和环境对组织要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源过程;造成企业人力资源管理缺乏一个统一、规范平台;现有规划简单粗放，不能有效引导企业各项人力资源管理活动;人力资源现实状况不清，“有岗位缺人，有岗位冗员”现象出现;科学工作分析缺乏，“因人设岗”、“人员达不到岗位要求”现象大量存在;薪酬;垞城电力员工主要起源于徐州矿务系统，人员以政策性吸入为主;;所以，从1997年后，企业极少新人流入，企业运行缺乏新鲜血液;在企业内部，也缺乏一个公正、客观、系统选拔机制;薪酬;垞城电力企业培训没有系统规划与合理流程，缺乏制度保障和激励上导向作用;当前培训主要集中在专业技术培训上，内容单一，缺乏针对管理、职能人员培训;企业内部缺乏完善培训体系和师资网络，内部岗位培训形式老化;实际上，企业培训仅只落在制度层面，而未系统开展起来，大部分员工多年才参加一次培训;不过对于仅有培训，员工普遍反应主动，而且也迫切希望得到专业知识、业务/岗位技能等培训;薪酬;因为缺乏员工职业生涯发展规划，员工没有归属感和目标驱动力;大部分员工不清楚自己发展空间;干部与工人划分强调了资历、身份、地位主要，不利于激励一线生产人员，而且加剧了管理人员与生产人员矛盾;而且，发展通道单一直接也造成了挤独木桥现象，首先降低了员工发展机会，另首先也滋生了官本位思想;发展机会缺乏不但造组员工流失，而且无法激励现有员工;导读：追根溯源;垞城电力人力资源管理中暴露出来一些问题其实是源于其过去、现在和未来三者间迷惘和碰撞;垞城电力历史与背景与其人力资源管理中存在问题有更多联络与渊源;“人力资源是企业第一资源”管理理念未得到真正确立与落实;人力资源是一个主要稀缺资源，是企业获取竞争优势工具

以责任为中心??心理契约，发展个性;人力资源部管理职能发挥不充分，战略性工作

投入不足，常陷于事务性工作之中;;在职能执行过程中，缺乏人力资源部与直线管理部门分工与合作;最终，垞城电力企业缺乏一个基本价值理念体系来引导和凝聚员工也是造成以上问题出现主要原因;;