内部管理诊断报告.pptx

内部管理诊疗汇报;;在发展历程中，鲁能积成形成了自己关键能力;传统管理运作模式在鲁能积成历史进程中起着十分主要推进作用;;当前，问题焦点集中在员工对自己和企业未来没有一个很好预期，而且对企业管理提出了质疑……;原因在于鲁能积成即使完成了股份制改造，不过并没有依据企业发展改变特点去调整运作思绪，造成当前管理混乱;同时，与鲁能电气合并给积成发展带来机遇同时，更带来了挑战;而且，市场竞争情况和内含机遇对鲁能积成提出了更高要求;;鲁能积成当前急待处理三个问题，从而为企业发展积累必备增加条件;发展战略;宏伟远景目标是企业实现增加首要条件,不过鲁能积成没有建立明晰宏伟远景目标;鲁能积组员工尚不明确企业发展战略;制订发展战略是一个系统工程;未来鲁能积成战略制订要结合本身资源特点来分析;导读;董事会未能及时行使职权，造成当前总经理职责不明晰;按照企业章程总经理是经营上最高决议者，不过实际中制衡过多;调查发觉：大多数员工普遍对企业治理结构现实状况感到担忧;导读;鲁能积成处于集体化阶段，尤其需要加强计划和控制;当前，鲁能积成在计划三个层面都存在不一样程度欠缺;首先，鲁能积成战略部门职能微弱，总经理和董事会也无暇考虑企业战略计划问题;;造成在发展中无明确方向，以眼前业务为导向，短期行为重;最终，作业计划中各步骤衔接度低，没有形成统一计划，忽略了质量成本和内部协调成本;导读;当前，高层管理者中存在着一些问题……;很多成功企业经验表明企业中必定有一个关键，而且只有一个关键;总经理主要职责应该是……;不过，当前总经理没有充分授权，展现战略、经营、作业三层次全方位负担现象，职责界定重点不突出，在详细事物上分散太多经历;同时，高层管理者在生产运作职能上分工也不合理，造成协调成本增加;有副总分担两个工作内容和工作方式截然不一样部门，精力过多分散;副总考评也含糊，没有依据业绩、领导素质和个人品格综合考评;部分副总和总监收入还没有纳入鲁能积成薪酬体系，激励作用不能有效发挥;导读;部分部门管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出??职位虚设;多头指挥和越级汇报造成指挥系统失灵;一人在两个部门兼职情况比较多见，双重职责造成多头指挥和考评困难;职责、权限不明确造成部门和员工处于一个茫然状态;部分部门职责划分只是依据部门管理者个人能力调配，没有考虑到工作和岗位需要;职能专业化服务支持弱，对相关业务部门指导能力弱;七个技术部门汇报关系含糊，定位不明，无法进行有效考评;教授委员会作为一个正式参谋部门，汇报关系不明确;组织中非正式群体优点没有表达出来，反而对组织绩效存在着负面影响;导读;上下级部门之间沟通效果差，没有养成勉励员工提合理化提议气氛;部门间横向沟通效果不尽人意;流程中部门任务界定不清，造成责任推委;横向协调——部门对口人员协调不力，信息传递慢;导读;企业对各个中心无系统监督、控制体系，控制乏力;上下级之间缺乏管理控制，经常造成计划延误;日常管理中上级任务下达后没有及时检验和反馈，时间观念不强;导读;主业务流程;生产流程;基础性研究流程;新产品开发流程;协议开发流程;客户;导读;提议之一：加强基础管理和组织工作;提议之二：组织结构设计标准;组织结构调整;提议之三：教授委员会对总经理负责;提议之四：设置总经理办公室;提议之五：实施总经理办公会制度，制订企业重大决议;提议之六：设置综累计划办公室;提议之七：建立自上而下考评工作体系;;研发中心调整;谢谢大家!