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Lamson公司案例小组作业-xiaozuzuoye--MBA
PAGE1
经验和教训
决策过程
我们小组的决策过程如附件表格所示。
需求与产量关系图示：
决策思考过程
在游戏开始之前，我们有意识到案例中描述到了产量和日期以及季节的关系。由于气候对管道的安装条件以及新工程的开工数量有影响，下水管道每年销售量都呈现出一种类似的变化趋势，如下图所示。即从10月到3月的6个月中，销售量很低；而从4月开始，销售量会驯熟攀升知道夏季的顶峰，然后再逐步回落。大约每年1/3的销售额发生在6－7两个月中,3/4的销售额发生在夏天的销售旺季。然而，在具体的每一年中，销售量都不会均匀的上升或下降，下图的曲线仅是多年经验数据的一个平均情形。并且，我们知道去年，4月至9月间18英寸管道的最大销售量为4500根，而36英寸管道为
4-5
4-5
6-7
8-9
考虑到这样一个曲线的存在，我们每期都参考曲线，制定出大概销量，但事实证明这仅仅是一个示意图，老师给出的需求量与此相差很大，在12期内不能表现出上述的一个正态分布的关系，不会出现很大的不确定性，这个错误的想法，使我们后来的的预测遇到了偏差。但是，很遗憾的是，我们每期都决策都没有考虑到整个季节也就是12期待生产计划，我们最多想到了要为以后的周期打算，但是始终没有跨越2个周期。这个也是我们在第2次决策就已经考虑到的现象。
开始游戏前，我们也对背景做了比较详细的了解，缺货的成本远远高于存货，因此我们明确了我们宁可多生产也不缺货，并且在第3次就果断地采取了加班屯货的英明决策，使我们的生产有一个很不错的开端。并且在过程中，我们也注意到了要多考虑后面的生产周期，但是因为时间紧迫，开始只有一个人意识到了，后面慢慢的大家都意识到了，但那个时候我们已经出现了缺货，后悔当初没有多生产。
如果预先多些思考，情况如何？
当生产能力短缺时，我们应该优先多生产36寸的，尽量的让18寸产品短缺，而不是36寸的。因为18寸短缺的成本为36寸的1/3/。
由于库存成本为缺货成本的1/10，我们应该优先选择持有库存而不是缺货。应该计算出合理的平均库存来持有库存。平均库存可以根据去年同期的需求量/订货次数得出。
当生产能力不足时，付出加班费用和缺货都有成本，我们一定会优先选择缺货，因为缺货成本2万元在缺货1000个18寸或333个36寸持平，一旦超过这个数或者组合超过这个数那不加班将是无法弥补的，并且还可能失去客户以后的订单。如果我们当前库存还不少，如果出现缺货缺货量也是非常非常大少，那我们认为就可以少量缺货，而不加班。同时，我们也必须要考虑到当前所属的周期，如果出去曲线的中间部分，或者大力上涨的阶段，我们必须要采用当前加班来弥补后续产能的不足。但是，我们这一点做得不够。
我们的收获：
首先，我们要站在一个公司运营总监的角度去思考问题，在决定产量的时候一定要考虑到多方面的成本、周期，对产量进行宏观调控，而不是只看眼前，得过且过。
其次，我们应该听取一些有经验的人都建议，不要盲目的做决策。
最后，决策要理论联系实际，用运营课程里面的理论来支撑我们的实际操作。
所以，如果要重新来过，我们会根据以往的历史对今年的总体需求进行分析，并且对后续的各期提前做一个预期计划表，根据计划表来安排决策，并且根据实际需求来调整我们的计划表。
我们的建议
我们根据预测表生产的生产方式具备一定的灵活性，但是预测的精确度很难把握。因此，我们建议应该统计出以往年份订货批量与存货量的关系计算出与总成本的关系从而得出一个比较经济的订货批量（生产批量），这样可以满足最小成本最大满足。
附录：决策过程记录表
18英寸
36英寸
总计
生产数量
期初库存
可销售量
需求数量
期末库存
库存成本
期末缺货
缺货成本
生产数量
期初库存
可销售量
需求数量
期末库存
库存成本
期末缺货
缺货成本
总存货成本
总缺货成本
加班成本
当期总成本
累计成本
2000
2000
4000
1850
2150
4300
0
0
1200
700
1900
800
1100
6600
0
0
10900
0
10900
10900
4000
2150
6150
2500
3650
7300
0
0
600
1100
1700
1100
600
3600
0
0
10900
0
10900
21800
3000
3650
6650
3550
3100
6200
0
0
1800
600
2400
1300
1100
6600
0
0
12800
0
20000
32800
54600
2000
3100
5100
4350
750
1500
0
0
1200
1100
2300
1950
350
2100
0
0
3600
0
3600
58200
3000
750
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