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工程项目成本管理中存在的问题与对策分析

摘要：随着我国基本建设管理体制改革的不断深化，施工公司的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，以工程项目管理为核心的公司生产经营管理体制已基本形成，实行了项目经理负责制和项目成本核算制。项目成本管理涉及减少成本；以成本为杠杆，运用成本与相关因素之间的关系，配合公司尽也许增长利润；通过获取成本优势帮助公司取得竞争优势。项目成本管理的基本思想涉及成本的源流管理思想、与公司战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识。本文通过对工程项目成本管理中存在问题的分析，重点探讨了针对这些问题的应对措施，提出了较为科学的解决方法。

关键词：成本管理问题对策

引言

随着社会主义市场经济体制的建立和改革的不断进一步，施工项目管理已在施工建设中全面推行，其中成本管理占有举足轻重的地位。成本管理的优劣直接反映施工公司的管理水平和效益的高低。工程项目成本管理是根据公司的总体目的和工程项目的具体规定，在工程项目实行过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实行、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达成强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，减少工程成本，实现目的利润，发明良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工公司积蓄财力，增强公司竞争力的必由之路。

当前我国施工公司在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平不高等问题，导致成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。

1.工程项目成本管理中存在的重要问题

1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才干取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工公司总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分派相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简朴地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，导致直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的负责人却逃脱了应有的处罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，假如不进行奖励，就会在一定限度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达成质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量防止费用和质量检查费用等。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工公司未能充足结识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，导致工程质量虽然有了较大提高，但增长了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不抱负，公司资本积累局限性；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数也许很高，但是因质量上不去，也许会增长因未达成质量标准而付出的额外质量成本，既增长了成本支出，又对公司信誉导致不良影响。

1.3忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目的或协议工期而采用相应措施所发生的一切费用。工期目的是工程项目管理三大重要目的之一，施工公司能否实现协议工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期规定，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工公司对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的规定，但对工期与成本的关系很少进行进一步研究，有时会盲目地赶工期要进度，导致工程成本的额外增长。

1.4现场管理混乱，浪费漏洞多，安全事故频发

有些施工项目管理疲软，管理水平低下，人力严重局限性，缺少管理，顺其自然，导致现场无管理，过程少控制，浪费、安全事故多发，使得项目成本失控。

1.5项目管理人员经济观念不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清楚，分工明确，但项目成本管理是靠大家来管理、控制的，项目效益是靠大家来发明的。假如搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；假如搞材料的只从产品质量角度出发，