海底捞人力资源管理案例分析.ppt

;;经营现实状况;企业文化;领导人影响;考核原则;领导人;;招募与配置

海底捞员工以低学历的农村打工者为主体

几乎所有的岗位都从企业内部选拔

无论岗位高下都规定都必须从服务员做起同步

基于设置海外门店的发展规划，海底捞对大学生应聘者的需求不停加大。

我们还理解到，从开始，海底捞开始以北京为试点，录取残疾人士，致力于提供公平的就业机会。;员工晋升

不一样岗位的员工拥有管理晋升、技术晋升、后勤晋升三条渠道，学历不是必要条件，每个人均有公平的向上流动的机会，保持一线员工的活力。;培训与开发

培训内容与众不一样

海底捞的员工大都是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑；他们工作待遇低、社会地位低、劳动强度大。然而，就是这一群新生代农民工一直在坚持积极、愉悦地为客人服务，他们营造出的“变态服务”吸引了顾客、业界和学术界的广泛关注。这是由于海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯。;培训与开发

“师徒制”特殊培训

海底捞实行传帮带的特殊培训机制，每一位新的员工被指定一位师傅进行培训，在这种“师徒制”模式下，员工可以在真实环境中体会和感受到海底捞的企业文化和工作气氛，学会自主学习，学会积极服务。;培训与开发

创新的绩效考核

海底捞对其内部关键职位店长的绩效考核也非常有创新性。它以“顾客满意度”和“员工满意度”作为评估指标。这与行业内一般考察单店利润或销售额的做法迥然不一样。

在详细工作中，海底捞又将其体现为绩效考核、级店评比和升迁考核等一系列制度和流程。这些考核制度和指标又与海底捞的人才培养、竞争战略和企业文化和目的等紧密配合、互相支持。高管袁华强曾在企业内部会议中讲过:所有的绩效考核、级店评比和升迁考核，都是为了找到和建立一套培养后备、提高顾客满意度的措施。而不是像某些观点认为海底捞没有预定的书面战略计划因而不存在战略。;薪酬与福利

海底捞给员工的薪水属于行业中等偏上，工作一年以上员工按月享??所在店利润的奖金分红。以威海为例，基层服务员每月底薪为2700元，属同行业中上水平。

海底捞为员工提供高于行业水平的薪酬待遇以及吃、住、玩、托、假等方面的完善高福利保障政策，让员工把海底捞当成第二个家。企业设置了专题基金，用于资助员工及直系亲属的重大疾病治疗。店长以上干部到副总经理离开海底捞可以获得嫁妆或赔偿。;充足心理授权

将权力下放给一线员工，一线员工根据自我判断拥有与否行使打折权和免单权，每一位员工都能以管理员的身份工作，增长了员工工作的积极性，同步也提高了顾客的满意度。当然，充足放权的前提是彼此的信任以及必要的监督。在海底捞，存在着一种监督机制，每一种员工均有权直接向总部检举揭发经营中出现的权力滥用现象，一经证明，检举人可以获得巨额现金奖励。;友好雇佣关系;;领导人;1.内容的创新性局限性

海底捞成立至今共，海底捞的企业文化一直没有变化，目前的海底捞员工仍然秉承企业成立之初的文化。海底捞的文化需要变革，单纯的人治管理、单纯的双手变化命运等等已经跟不上海底捞的发展。;领导人;2.员工对企业文化认知度局限性

有83%的员工认为企业文化对企业的竞争力形成和发展有重要作用，有11%的员工认为企业文化对企业的发展和竞争力的形成没什么作用，也有6%的员工对企业文化是什么表达不懂得。可见，企业文化的作用在海底捞并没用得到全员认同及信奉和宣传，还是有少部分人对企业文化的作用不赞同甚至抵触，甚至更有小部分人对企业文化为何物表达不懂得。如不及时进行彻底而有效的变革，它将会成为海底捞向前发展的羁绊而严重影响企业的前行。;领导人;3.企业文化管理与制度管理互相割裂

在海底捞，文化管理和制度管理并没有有机的结合起来。制度管理是一种有形的管理，然而文化管理则是一种无形管理。

在海底捞过度的强调了以人为本、人治管理，过度的强调了精神原因方面的东西，而没有对应的制度管理与之配套，忽视了制度放面的管理，从而使文化管理这种非理性化的管理没有理性化管理的制约，仿佛是飘在空中的云同样漂浮不定，没有载体。

在企业管理中，最初是经验管理、另一方面是制度管理、再另一方面才是文化管理。;通过对海底捞员工的抽查访谈和调查发现，78%的员工认为海底捞的企业制度不健全，在海底捞的企业运行过程中，人的主观性占据重要地位。即便有的领域制定了企业制度，执行也不是很到位，在详细事情上还是以人的决定为主。只有22%的员工认为海底捞的企业制度制定的还算健全，可以满足目前海底捞的经营运作，在执行过程中员工也能积极遵守。;领导人;三．领导文化

由于企业领导的个人魅力，领导个人往往运用自己的个人魅力潜移默化的影响着企业内员工的价值观形成及其行事风格，因此说，领导文化影响着企业的发展方向、前景及其主流思