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华为质量管理

3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖典礼在人民大会堂举办，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正因素。篇幅较长，读完收获颇丰。

在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应当起于的一次质量大会。而在此之前，华为是发展的初级阶段。华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何协助实现这个价值观，还没有受到公司足够的注重。

从开始，华为已经走上了发展的迅速通道，有了自己的完整的产品体系，并且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，迅速向前疾驰。那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一种“新兵”。但公司的迅速成长，带给像她这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽量多地获得订单。就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。”

正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。但这就犹如一种死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。

从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间人们办公桌上最重要的一种摆设，时时刺激着每一位当事人。

这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一种起点。但质量体系的建设，则是一种更漫长、曲折的过程。Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。

|变化|跟着客户成长起来的质量体系

的华为，将目的锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT公司学习管理。当年，引入IBM公司协助华为构建集成产品开发IPD流程（IntegratedProductDevelopment，即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与措施——编者注）和集成供应链ISC体系（InternetServiceCustomer，即网络服务于客户，是一种最新的电子商务营销措施。ISC也是一种Intel的服务器管理软件——编者注）。

那时，印度软件开始迅速崛起，任正非觉得软件的质量控制必须要向印度学习。因此华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。

IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一种阶段。IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。

第一阶段协助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差别，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。

随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题浮现了：欧洲国家多，运营商多，原则也多。华为在为不同的运营商服务时，需要仔细理解每一家的原则，再将原则信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。欧洲的客户认定供应商质量好不好，是有一套具体的量化指标，例如接入的速度是多少，稳定运营时间是多少，等等。

在几年前，业界有新手机发布的时候，在不同的国家都要有不同的发布时间，因素在于每个国家顾客的需求不同、政府监管规定不同、行业质量原则也不同。对于手机厂商就必须要针对不同国家做适配后再发布。通过近年的摸索，华为目前已经可以全球统一发布新款手机，而这完全基于这些年对于原则的摸索。

这是华为质量体系建设的第二个阶段，在这个磨练的过程中，华为徐徐意识到原则对于质量管理的作用。随着欧洲业务成长起来的，是华为自己的一套“集大成的质量原则“。在这个阶段，在流程基本上，强化了原则对于质量的规定，通过量化指标让产品得到客户的承认。

接下来，华为的开拓重点到了日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻规定让华为对质量有了更进一步的理解。在拓展欧美市场时，只要产品有一定的达标率就可以满足客户规定，就被定义为好产品。但是产品达标率到了日本就行不通，在日本客户看来，无论是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改善的空间。

工匠精神，零缺陷，极致，这些词时时折磨着华为的员工。在流程和原则之外，质量尚有更高的规定，这需要一种大的质量体系，更需要一种公司质量文化的建设。只有将质量变成一种文化，进一步到公司的每一种毛细血管，所有员工对质量有共同的结识，才也许向“零缺陷”推动。

4月，