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作为全球化市场竞争环境下的一种最有效的管理模式
供应链治理:中烟工业公司治理模式初探
2003年是行业内企业组织结构调整的攻坚年,也是进度最快、成效最明显的一年。新成立的各省级中烟工业公司,其首要任务是建立大品牌,通过品牌扩张形成品牌主导下的大企业。要想在竞争猛烈的市场中连续保持竞争优势,只关注某一个环节难以胜出。必须建立全新的供应链治理模式,才能在竞争中专门是与国际烟草巨头的竞争中争强求胜。
新成立的16家省级中烟工业公司,目前都下辖几家卷烟厂。各家烟厂的供、产、销及治理系统差不多上各自运作。有的进行了品牌整合,但也兼顾了各烟厂的原有品牌。与往常相比,资源配置、治理机制、品牌体系还未发生实质性变化,一些现象依旧存在:
一是资源白费。设备、原辅材料、打算指标得不到充分利用。
二是品牌集中度低。各烟厂都有各自的品牌体系,都想做大自有品牌,专门难在短时刻内形成强势品牌。
三是运营成本高。物流配送由于规模小,专门难发挥规模效益。采购、销售人员、业务活动重复设置,运营成本居高不下。
四是市场割据。大部分品牌都以本地为核心向外辐射,客观上割裂了市场,不利于大品牌的形成。
五是供、产、销链条比较脆弱,没有成为一条链上的战略合作伙伴。
要解决以上问题,必须对省中烟工业公司的内部资源进行整合优化,实施供应链治理,建立内部与外部的供应链治理流程,配合以有效的鼓舞机制,尽快实现集约经营,提高总体竞争能力。
内部供应链治理流程
流程化的组织结构
依据〝结构决定功能〞的原那么,建立〝四心四部〞组织结构。省中烟工业公司为法人实体,对所属品牌、指标、市场、人、财、物进行集中治理。烟厂为产品制造中心,依照省中烟工业公司下达的生产打算、配方工艺要求及时组织生产。(图1)
图1组织机构图
图1组织机构图
省中烟工业公司
物流本部
信息中心
技术中心
采购本部
人力资源中心
产品本部
商流本部
财务中心
各卷烟厂
流程化的治理模式〔图2〕
省中烟工业公司物流本部信息中心技术中心采购本部人力资源中心
省中烟工业公司
物流本部
信息中心
技术中心
采购本部
人力资源中心
产品本部
商流本部
财务中心
顾客中意
支持服务流程
核心业务流程
图2流程治理模式图示
核心业务流程——商流本部为利润中心,负责省中烟工业公司分销渠道的治理和品牌治理;产品本部、采购本部和物流本部为成本中心,产品本部负责生产治理,采购本部负责原辅材料和烟机配件的采购和调运,物流本部负责原辅材料、成品的库存配送治理。
支持服务流程——信息中心、技术中心、人力资源中心、财务中心对工业公司的信息系统、配方工艺、人事及培训工作、财务、服务中心和再就业进行统一治理。
支持流程对核心流程提供信息服务和有效指导,核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩,才能据此付费给支持流程,两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为〝市场〞的关系。
资源整合,最优配置
〔1〕对烟厂进行组织机构整合
各卷烟厂在组织机构调整时,可考虑组建四个部门,即综合办、质检科、技术研究所和生产工艺科。〔图3〕
图3整合后的卷烟厂组织结构图卷烟厂质检科生产工艺科
图3整合后的卷烟厂组织结构图
卷烟厂
质检科
生产工艺科
综合办
技术研究所
第一对几家卷烟制造厂的ERP〔企业资源打算〕进行整合,将生产打算治理、流通治理、人力资源治理、财务治理模式进行统一,由工业公司集中治理。
〔3〕品牌整合,提高品牌集中度
品牌多、乱、杂,不仅给卷烟访销、配送、库存、量本利分析工作带来了许多困难,而且增加了许多宣传促销费用,吞噬企业利润。必须通过品牌整合,使高、中、低档品牌数保持在合理范畴内,以提高品牌集中度,培养强势品牌。
〔4〕采取〝优势互补〞的生产模式
在对品牌进行整合的基础上,依照几家烟厂的生产能力、工艺条件、成本情形合理安排高、中、低档卷烟的生产。原那么是生产的牌号不冲突,互相补充,产销平稳,综合成本最低。
内部流程整合
〔1〕生产流程整合〔图4〕
生产工艺科
生产工艺科
卷接包
制丝
质检科
打算输入
成品输出
动力供应
生产指令
生产指令
图4生产流程图
〔2〕采购流程整合〔图5〕
供应商
供应商治理
定价治理
采购治理
按ISO9000质量体系要求,对烟叶、辅料、烟机配件供应商进行评判和选择,并对供应商进行审核认证。
对标准件和烟草专卖品采纳发报价单;对非专卖品采纳招投标法。
对烟叶采纳〝集中采购〞的方法;对辅料和零配件采纳〝分散采购〞的方法。
图5采购流程图
图5采购流程图
〔3〕分销流程整合
由商流本部统一对省中烟工业公司各种品牌的产品进行销售,统一派出各销售区域的销售代表,统一树立省级中烟工业公司形象,统一树立品牌形象,统一进行宣传和促销活动,并与分销商建立
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