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作为全球化市场竞争环境下的一种最有效的管理模式

供应链治理:中烟工业公司治理模式初探

2003年是行业内企业组织结构调整的攻坚年，也是进度最快、成效最明显的一年。新成立的各省级中烟工业公司，其首要任务是建立大品牌，通过品牌扩张形成品牌主导下的大企业。要想在竞争猛烈的市场中连续保持竞争优势，只关注某一个环节难以胜出。必须建立全新的供应链治理模式，才能在竞争中专门是与国际烟草巨头的竞争中争强求胜。

新成立的16家省级中烟工业公司，目前都下辖几家卷烟厂。各家烟厂的供、产、销及治理系统差不多上各自运作。有的进行了品牌整合，但也兼顾了各烟厂的原有品牌。与往常相比，资源配置、治理机制、品牌体系还未发生实质性变化，一些现象依旧存在：

一是资源白费。设备、原辅材料、打算指标得不到充分利用。

二是品牌集中度低。各烟厂都有各自的品牌体系，都想做大自有品牌，专门难在短时刻内形成强势品牌。

三是运营成本高。物流配送由于规模小，专门难发挥规模效益。采购、销售人员、业务活动重复设置，运营成本居高不下。

四是市场割据。大部分品牌都以本地为核心向外辐射，客观上割裂了市场，不利于大品牌的形成。

五是供、产、销链条比较脆弱，没有成为一条链上的战略合作伙伴。

要解决以上问题，必须对省中烟工业公司的内部资源进行整合优化，实施供应链治理，建立内部与外部的供应链治理流程，配合以有效的鼓舞机制，尽快实现集约经营，提高总体竞争能力。

内部供应链治理流程

流程化的组织结构

依据〝结构决定功能〞的原那么，建立〝四心四部〞组织结构。省中烟工业公司为法人实体，对所属品牌、指标、市场、人、财、物进行集中治理。烟厂为产品制造中心，依照省中烟工业公司下达的生产打算、配方工艺要求及时组织生产。(图1)

图1组织机构图

图1组织机构图

省中烟工业公司

物流本部

信息中心

技术中心

采购本部

人力资源中心

产品本部

商流本部

财务中心

各卷烟厂

流程化的治理模式〔图2〕

省中烟工业公司物流本部信息中心技术中心采购本部人力资源中心

省中烟工业公司

物流本部

信息中心

技术中心

采购本部

人力资源中心

产品本部

商流本部

财务中心

顾客中意

支持服务流程

核心业务流程

图2流程治理模式图示

核心业务流程——商流本部为利润中心，负责省中烟工业公司分销渠道的治理和品牌治理；产品本部、采购本部和物流本部为成本中心，产品本部负责生产治理，采购本部负责原辅材料和烟机配件的采购和调运，物流本部负责原辅材料、成品的库存配送治理。

支持服务流程——信息中心、技术中心、人力资源中心、财务中心对工业公司的信息系统、配方工艺、人事及培训工作、财务、服务中心和再就业进行统一治理。

支持流程对核心流程提供信息服务和有效指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为〝市场〞的关系。

资源整合，最优配置

〔1〕对烟厂进行组织机构整合

各卷烟厂在组织机构调整时，可考虑组建四个部门，即综合办、质检科、技术研究所和生产工艺科。〔图3〕

图3整合后的卷烟厂组织结构图卷烟厂质检科生产工艺科

图3整合后的卷烟厂组织结构图

卷烟厂

质检科

生产工艺科

综合办

技术研究所

第一对几家卷烟制造厂的ERP〔企业资源打算〕进行整合，将生产打算治理、流通治理、人力资源治理、财务治理模式进行统一，由工业公司集中治理。

〔3〕品牌整合，提高品牌集中度

品牌多、乱、杂，不仅给卷烟访销、配送、库存、量本利分析工作带来了许多困难，而且增加了许多宣传促销费用，吞噬企业利润。必须通过品牌整合，使高、中、低档品牌数保持在合理范畴内，以提高品牌集中度，培养强势品牌。

〔4〕采取〝优势互补〞的生产模式

在对品牌进行整合的基础上，依照几家烟厂的生产能力、工艺条件、成本情形合理安排高、中、低档卷烟的生产。原那么是生产的牌号不冲突，互相补充，产销平稳，综合成本最低。

内部流程整合

〔1〕生产流程整合〔图4〕

生产工艺科

生产工艺科

卷接包

制丝

质检科

打算输入

成品输出

动力供应

生产指令

生产指令

图4生产流程图

〔2〕采购流程整合〔图5〕

供应商

供应商治理

定价治理

采购治理

按ISO9000质量体系要求，对烟叶、辅料、烟机配件供应商进行评判和选择，并对供应商进行审核认证。

对标准件和烟草专卖品采纳发报价单；对非专卖品采纳招投标法。

对烟叶采纳〝集中采购〞的方法；对辅料和零配件采纳〝分散采购〞的方法。

图5采购流程图

图5采购流程图

〔3〕分销流程整合

由商流本部统一对省中烟工业公司各种品牌的产品进行销售，统一派出各销售区域的销售代表，统一树立省级中烟工业公司形象，统一树立品牌形象，统一进行宣传和促销活动，并与分销商建立