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ipd培训心得5篇精选事例

集成产品开发(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。下面给大家带来一些关于ipd培训心得，盼望对大家有所协助。

ipd培训心得1

对于很未接触过集成产品开发(IPD)的人来说，“集成产品开发”这个名词很简单让人误以为是“系统集成”范畴内的事情或工作。事实上，IPD是一个“软件开发管理”层面的概念和方法。接下来的工作与IPD(集成产品开发)有干脆关系，但IPD对我来说，完全是一个新概念、新名词、新方法。所以就预先从“概念和理论”层面好好学习学习。

虽然不久会有专业的IPD询问人员做指导，来推动IPD的进展。但是我还是考虑先预习预习理论学问。这应当是这么多年在Workflow领域打拼之后的心得吧：理论很重要，没有理论的盲目实践，指挥大大增加失败和走弯路的几率。——国内开发人员普遍不重视对理论学问的积累，这是一个特别不好的习惯。——当然，对于IPD更重要的是“实践”，这有赖于今后在进展IPD工作中逐步积累方法和方式。

如今，就先理论学习中的心得吧。

当一个企业的产品研发、市场推广、销售渠道、售后支持等方面都具有必须的根底之后，就会面临几个主要问题：

(1)如何更加有效的制定产品定位和战略：满意客户需求、符合开展趋势、领先竞争对手

(2)如何确保“新产品”从规划、预研、开发的按时、按质的顺当进展;并在预期的时间范围内启动上市、推广、销售策略。

(3)确保产品研发遵照市场趋势和需求研发，而不是“闭门造车、技术探究”。

(4)在企业内部，确保“市场、销售、研发、效劳”关键环节的有效沟通。

在企业成长初期，一个产品的定位和战略，可能完全取决于CEO、CTO、产品研发经理等少数几个人选择。这样的选择符合企业起步开展的阶段性需求(精简、快速出产品)，并带有明显的“技术主导”的影子：研发人员更多的是从“技术实现”角度来对待产品;而市场、销售等部门完全只着眼于自身产品如何“卖好”，因为他们无需也无法干预“产品研发的方向和进度”。

当企业初步成长起来后：研发具有了小规模性，不再是小作坊;市场已经有所根底，起先面对更多的竞争对手;销售已经有客户群根底，面临如何拓展更广泛的客户群;效劳体系已经根本形成。——此时，假如企业还仍旧“以产品研发为主导”的视角来对待产品管理，那么会极大的影响企业的开展，甚至因为某些技术或技术人员的变故，造成产品开发的瘫痪。

国内许多软件企业都面临这样的问题，我想也是国内许多软件企业“无法做大做强”的缘由之一。许多国内企业，在刚刚有所起步的时候，因为技术核心人员的离职，而造成产品研发的停滞或延迟。——这个问题，并不是IPD所能解决的问题范畴，但或多或少有必须关系——假如企业能够正确的规划产品、规划产品战略，从而会大大提高“研发人员”的踊跃性和稳定性

ipd培训心得2

我公司IPD询问工程，我有幸成为工程秘书，在公司董事长的大力支持和深圳汉捷询问资深参谋郭富才教师的主持下，6个月的时间已经完成了组织构造设计、产品规划、需求管理和新产品开发流程设计这几个模块的询问，在此谈谈对IPD的理解和我公司IPD工程导入的心得体会。

回忆过去与IPD的结缘，心里颇有感受：因为前公司(华为技术公司)的IPD体系已经比拟成熟，与工作相关的全部业务活动就是依照IPD的思想作为导向的，所以对运用IPD思想建立的新产品开发流程特别感爱好，还经常与IPD流程专员探讨开发活动的各个细微环节问题，尤其佩服这套流程各个节点、活动的逻辑严谨性。

参加我公司前三个月，在开展本职工作的同时发觉了公司的产品管理和开发流程存在必须的问题，主要问题总结为以下几个方面：

1.公司缺乏真正的市场部门，缺乏有效的产品规划，主要以销售时机点为导向做定制工程，公司缺失以市场为导向做产品;

2.产品开发过程缺乏业务决策评审，技术评审不充分;

3.需求来源零散，没有统一的需求管理机制;

4.产品开发流程不标准、不相同，接力式串行;

5.没有专业的产品经理和工程经理，工程管理比拟薄弱;

6.技术开发与产品开发未分别，技术难点与产品开发糅合在一起;

7.CBB(共用构建模块)较弱，缺乏学问积累及共享机制;

8.缺乏有效的造就机制，研发人员的职业化素养缺乏;

9.缺乏有效的研发考评与鼓励机制。

结合公司要扩大规模、以及进入欧美市场开展的需求，细致分析这些问题后，与公司高层达成相同，通过导入IPD询问来解决公司遇到的逆境，我也顺理成章的与IPD的导入和推动工作结合在一起，通过一段时间对IPD询问公司调研与选型，最终选择了具有十多年丰富理论与实施经历的汉捷询问郭教师担当IPD导入参谋，随着IPD工作的开展和参谋教师的培训，我也对IPD有了更深层次的理解。

刚起先我对IPD