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快速培养企业中层管理人员的四种方法

第一种方法—-工作轮换：使用是最好的培养方式

根据调查统计，经理们认为“让潜在领导者轮换不同的职责和执行海外任务是最

有价值的领导才能培养方式”，内部岗位轮换是企业要培养复合型人才的经济又

有效方法.主要因为：

1、定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去丰富工

作经验,扩大对企业各个工作环节的了解，以使他们对公司的经营管理或其他岗

位的职责有更全面的了解，对中层管理者提高工作的分析能力和内部的沟通协调

能力都十分有帮助。

2、不同地域之间的岗位轮换可以增进员工对不同文化的理解。

3、部门之间的岗位轮换，可以提高部门之间的协作，减少部门摩擦,了解相关部

门的业务，使中层管理者“通才化”。

4、据了解，目前在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，

华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司也都在公司

内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。他们在具体的实行中,各自的方

法又有所不同：

华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制,在公司内部建立一个劳

动力市场,目的是促进人力资源的合理配置和激活潜力.他们还明确规定，高

中级中层管理者必须强制轮换.

爱普生公司是一家1997年才成立的公司，爱普生中国公司信息产品营业部

经理郭一凡说:爱普生公司这几年的飞速成发展，正是得益于中层管理者的

工作轮换制度。爱普生中国公司一般要求中层管理者每两年左右轮一次岗.

第二种方法——导师制度：传帮带

导师制度指为每一位中层管理者配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深

员工，他有培养被指导人的责任和义务，在日常的工作中对被指导者进行在职知

识指导和提出职业发展规划建议。

1、通用对管理人员的培训就包括这种导师制度。通用电气在公司内部外部都选

拔一些表现很出色的、他们认为将来可能成为领导人的人，然后给他们配备一些

内部资深级管理人员做他们的导师,帮他们筹划他们职业计划，指导他们工作,

公司会为他们提供一些课程。

在通用汽车公司，各级管理人员的一项重要工作内容，就是在实际工作中对下级

人员进行培养,提高下级人员的管理水平。培养下级人员差不多要占去一个管理

人员大半的工作时间,因此，在该公司中能不断涌现出各种管理人才。通用汽车

公司每年聘请获得管理硕士的研究生,经过一段时间培养观察后，再派出一些公

司担任经理职务。

2、英美烟草的见习经理（ManagementTrainee）管理培训计划也非常有特色，

被选中的“见习经理”除了业务上的教练,还单独安排一位在公司工作5年以上、

经验丰富的资新社会经理担任导师,教授他们如何培养领导能力，如何与人沟通

等职业经理人的技巧与处世原则.导师一般都来自不同的部门，如营销部门的

“见习“见习经理经理””，导师可能来，导师可能来自财自财务部务部门；财门；财务部务部门门的的“见习“见习经理经理，导师可能则

来自研发部门。

3、还有一些公司采用由较有经验的现任中层管理者作为直接下属或新进员工的

导师，负责对其直接下属的辅导,给下属下放职权，提供学习管理的机会，提供

帮助和指引。这种方法有助于确保当现任中层管理者因退休、提升、调动、辞职

等离开岗位而出现职位空缺时，企业能有训练有素、熟悉业务进展情况的人员顶

替,避免导致较严重的衔接问题。

第三种方法——参与决策：蕴育企业未来

2001年，朗讯中国处于最艰难的时候，有一位业务经理准备跳槽，并已经在摩托

罗拉找到职位。公司的一位副总裁通过另外的渠道知道了这件事情，这位销售经

理一直业绩很好，也很有潜力，副总裁非常希望留住他。当时朗讯正与联通在进

行CDMA谈判，当然，这种谈判的规格是很高的,一般来说，都是高层参与。副总

裁在一次参加谈判的时候,就叫上了这位销售经理,让他从整理谈判文件开始，介

入事件工作。后来，这位业务经理选择留下,在朗讯取得了很好发展。

这位副总裁采取的策略非常高明，不但留下了企业的重点人才，而且锻炼了业务

经理的能力，拓宽了销售经理的人脉,是培养中层管理者的管理技能、训练他们

成为高层管理人员的极好方法。

不只是让中层管理者参与到高级客户的会谈,在培养中层管理者时，还可以采取

让中层管理者参与到高层次会议中，让他们就高层次管理问题如组织结构、经营

管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供企业董事会参

考。这样可以为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的

机会