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TOCLSS:价值流图析(VSM)的解决问题任务
接着进行价值流的解决问题任务,如图?2所示。
??图?2?识别价值流—解决问题任务
在图?2,识别了价值流现状的问题,包括:
1.??????????在客户供料的问题有:①交货不及时②来料品质不良
2.??????????在SMT与装配之间的问题有:①SMT的半成品库存多②SMT库存不能满足组装交货需求。
3.??????????在交货上的问题有:因为SMT库存不足造成的尾数。
在第三步,让价值流畅流,必须解决这3方面的问题并构建解决方案。否则不能满足第一步要提供的价值——提高准交率、缩短提前期与降低成本的目标。
在客户供料问题上:
①关于来料不及时,需要解决客户、供应商和工厂生管如何协调到料问题。
②关于来料品质不良,要考虑如何在短时间采取措施,降低来料品质不良的冲击。
在SMT与装配之间的问题:
要考虑如何拉动系统,降低整体WIP,解决SMT库存过高、缺货并存与交货尾数问题,畅流价值流。
价值流图的解决问题任务-理想状态图
使用价值流图析的目的是经由识别价值流问题——现状图,作为构想理想状态的起点,解决问题去除障碍与浪费,畅流或尽善尽美价值流。参见图?3。
??图?3?填补现状到理想的差异
价值流图析提供以系统视角思考解决方案的机会——跨越部门与组织壁垒。探索是否存在固有的简单性,是否存在杠杆点,是否存在简单的解决方案?
不知大家如何解决这些问题,塑造理想状态图?
TOC的聚焦五步骤是洞见固有简单性与杠杆的步骤——从识别系统的最弱一环入手,参见图?4。
??
图?4?系统绩效受制于最弱的一环
聚焦五步骤的跨度涵盖短期与中长期发展,其步骤如下:
短期模式
1.??????????识别瓶颈(最弱的一环)
2.??????????充分利用瓶颈
3.??????????全力配合步骤二充分利用瓶颈的计划
长期模式
4.??????????提升瓶颈
5.??????????当瓶颈被打破,回到步骤一,不要让惰性成为系统的瓶颈
DBR生产系统——基于聚焦五步骤的面向订单制造系统。参见图?5。DBR以瓶颈排程作为鼓,以鼓的节奏拉动投料工序,同步系统步调——缩短制造周期、准时交付。
??图?5?DBR生产系统模型
本例的现状图,参见图?1及图?2,要如何应用聚焦五步骤及DBR生产系统,建构理想状态图?
应用聚焦五步骤后的理想状态图,参见图?6。
??图?6?价值流分析-理想状态图
比较图?1及图?6:
1.??????????可以为客户提供新的价值:
帮忙客户免除对SMT及组装的生产计划与物料采购作业的成本。由工厂生管以DBR审查瓶颈负荷与瓶颈工序排程,依瓶颈排程拉动投料日期与采购下单日期向客户指定的供应商订料(给出交货日期)。
2.??????????解决供应商交货不及时问题,参见图?7。
1)、??统计以往供应商交货记录,决定供应商的可靠交货提前期。
2)、??设置缓冲或以受限产能缓冲,吸收波动。
3.??????????解决来料品质不良问题,参见图?7。
以最长供应商交货提前期为基准,设置时间缓冲处理来料不良问题。
??图?7?处理供应商来料问题
4.??????????解决SMT的半成品库存多及SMT库存不能满足组装交货需求问题
DBR是一以瓶颈负荷状态投料并限制在制品的拉动系统,参见图?6,不但可以解决SMT半成品库存多及SMT库存不能满足组装交货需求的问题,还可以降低整体在制品数量——由各工序间的移转时间决定在制品数量。
5.??????????解决尾数问题
第4点的问题获得解决,就不会再因SMT库存不足造成尾数问题。但要提醒,不良品要及时修复,不要让不良品造成尾数问题。
应用DBR的精益五步骤整理如下:
结语:
在面向订单制造的环境,本例以DBR拉动生产,以瓶颈为杠杆化解价值流图析现状图的障碍与浪费。引导全员聚焦准时交付。在本例DBR方案不仅为客户创造竞争力——接更多的单,还为客户降低成本、增加现金流。
①??帮忙客户免除对SMT及组装的生产计划与物料采购作业的成本,形成更紧密的关系。
②??缩短制造提前期降低在制品,在客户供料的情况就是帮客户缩短现金转换期,改善现金流量,降低WIP(库存)持有成本。假设改善前的WIP为500万,制造提前期减少1/2,根据Little’sLaw?利特尔法则:提前期LT=在制品WIP÷瓶颈产出速率,提前期缩短1/2,相对的在制品也会减少1/2,这使得自系统释放约250万的现金,又假设在制品的年持有成本为20%,这表示每年为客户及工厂节省50万的在制品持有成本。
假设客户因应市场的需求提前期,建立竞争性竞争优势,要求工厂设置VMI库存,工厂要如何拉动,运行精益生产?
如果平准化不是提供客户价值战略的选项,可以采用TOC面向可得性制造MTA(TOC
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