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TOCLSS：价值流图析(VSM)的解决问题任务

接着进行价值流的解决问题任务，如图?2所示。

??图?2?识别价值流—解决问题任务

在图?2，识别了价值流现状的问题，包括：

1.??????????在客户供料的问题有：①交货不及时②来料品质不良

2.??????????在SMT与装配之间的问题有：①SMT的半成品库存多②SMT库存不能满足组装交货需求。

3.??????????在交货上的问题有：因为SMT库存不足造成的尾数。

在第三步，让价值流畅流，必须解决这3方面的问题并构建解决方案。否则不能满足第一步要提供的价值——提高准交率、缩短提前期与降低成本的目标。

在客户供料问题上：

①关于来料不及时，需要解决客户、供应商和工厂生管如何协调到料问题。

②关于来料品质不良，要考虑如何在短时间采取措施，降低来料品质不良的冲击。

在SMT与装配之间的问题：

要考虑如何拉动系统，降低整体WIP，解决SMT库存过高、缺货并存与交货尾数问题，畅流价值流。

价值流图的解决问题任务-理想状态图

使用价值流图析的目的是经由识别价值流问题——现状图，作为构想理想状态的起点，解决问题去除障碍与浪费，畅流或尽善尽美价值流。参见图?3。

??图?3?填补现状到理想的差异

价值流图析提供以系统视角思考解决方案的机会——跨越部门与组织壁垒。探索是否存在固有的简单性，是否存在杠杆点，是否存在简单的解决方案？

不知大家如何解决这些问题，塑造理想状态图？

TOC的聚焦五步骤是洞见固有简单性与杠杆的步骤——从识别系统的最弱一环入手，参见图?4。

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图?4?系统绩效受制于最弱的一环

聚焦五步骤的跨度涵盖短期与中长期发展，其步骤如下：

短期模式

1.??????????识别瓶颈（最弱的一环）

2.??????????充分利用瓶颈

3.??????????全力配合步骤二充分利用瓶颈的计划

长期模式

4.??????????提升瓶颈

5.??????????当瓶颈被打破，回到步骤一，不要让惰性成为系统的瓶颈

DBR生产系统——基于聚焦五步骤的面向订单制造系统。参见图?5。DBR以瓶颈排程作为鼓，以鼓的节奏拉动投料工序，同步系统步调——缩短制造周期、准时交付。

??图?5?DBR生产系统模型

本例的现状图，参见图?1及图?2，要如何应用聚焦五步骤及DBR生产系统，建构理想状态图？

应用聚焦五步骤后的理想状态图，参见图?6。

??图?6?价值流分析-理想状态图

比较图?1及图?6：

1.??????????可以为客户提供新的价值：

帮忙客户免除对SMT及组装的生产计划与物料采购作业的成本。由工厂生管以DBR审查瓶颈负荷与瓶颈工序排程，依瓶颈排程拉动投料日期与采购下单日期向客户指定的供应商订料（给出交货日期）。

2.??????????解决供应商交货不及时问题，参见图?7。

1)、??统计以往供应商交货记录，决定供应商的可靠交货提前期。

2)、??设置缓冲或以受限产能缓冲，吸收波动。

3.??????????解决来料品质不良问题，参见图?7。

以最长供应商交货提前期为基准，设置时间缓冲处理来料不良问题。

??图?7?处理供应商来料问题

4.??????????解决SMT的半成品库存多及SMT库存不能满足组装交货需求问题

DBR是一以瓶颈负荷状态投料并限制在制品的拉动系统，参见图?6，不但可以解决SMT半成品库存多及SMT库存不能满足组装交货需求的问题，还可以降低整体在制品数量——由各工序间的移转时间决定在制品数量。

5.??????????解决尾数问题

第4点的问题获得解决，就不会再因SMT库存不足造成尾数问题。但要提醒，不良品要及时修复，不要让不良品造成尾数问题。

应用DBR的精益五步骤整理如下：

结语：

在面向订单制造的环境，本例以DBR拉动生产，以瓶颈为杠杆化解价值流图析现状图的障碍与浪费。引导全员聚焦准时交付。在本例DBR方案不仅为客户创造竞争力——接更多的单，还为客户降低成本、增加现金流。

①??帮忙客户免除对SMT及组装的生产计划与物料采购作业的成本，形成更紧密的关系。

②??缩短制造提前期降低在制品，在客户供料的情况就是帮客户缩短现金转换期，改善现金流量，降低WIP（库存）持有成本。假设改善前的WIP为500万，制造提前期减少1/2，根据Little’sLaw?利特尔法则：提前期LT=在制品WIP÷瓶颈产出速率，提前期缩短1/2，相对的在制品也会减少1/2，这使得自系统释放约250万的现金，又假设在制品的年持有成本为20%，这表示每年为客户及工厂节省50万的在制品持有成本。

假设客户因应市场的需求提前期，建立竞争性竞争优势，要求工厂设置VMI库存，工厂要如何拉动，运行精益生产？

如果平准化不是提供客户价值战略的选项，可以采用TOC面向可得性制造MTA（TOC