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绩效考核体系
第一章总则
为了促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充足发挥公司每位员工的积极性和发明性,公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
推行绩效考核的原则
建立全员参与、全员负责的管理模式;
通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的互相协作;
绩效考核中工作业绩考核的核心是目的考核,以协商的方式订立各级负责人目的,实行分级负责;
以正激励为主,负激励为辅。
绩效考核的目的
1.考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据;
2.为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据;
3.考核结果为员工教育培训工作提供支持。
绩效考核对象为公司全体在岗员工。
绩效考核要素涉及工作绩效、工作态度、工作能力。
绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合,定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条绩效考核时间
非项目组人员每季度进行一次绩效考核,一年4次。项目组人员参与项目考核,项目考核是在项目结束后进行。
一般每季度绩效考核时间安排如下:
第一季度绩效考核:4月1日—7日;
第二季度绩效考核:7月1日—7日;
第三季度绩效考核:10月1日—7日;
(四)第四季度绩效考核:1月1日—7日。
第八条绩效考核的组织管理
考核工作由人力资源部负责组织实行。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则
第九条工作绩效目的设立的规定
(一)重要性:目的项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目的,以3-5条为好,可视具体情况酌情增减;
(二)挑战性:目的值不宜过高或过低,应力求接近实际,以使目的可以达成,并使目的具有一定的挑战性;
(三)一致性:各层次的目的应保持一致,下一级目的要以分解、完毕上一级目的为基准;
(四)民主性:所有考核目的的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。
第十条工作绩效目的设立的环节
1.由总经理睬同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完毕的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况,协商拟定年度总目的方案,由公司董事会批准后作为公司年度总目的加以实行。
公司年度总体目的确立后,各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职
责,分别与其分管副总经理、总经理协商,拟定各人年内各季度工作绩效考核目的。
非项目组人员根据本人所在部门,结合岗位职责,经与上级主管协商后
拟定个人年内各季度工作绩效考核目的。
项目组成员根据本人所在项目组,经与项目经理协商后拟定个人在项目
期间的工作绩效考核目的。
第十一条工作态度目的设立的规定
重要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。
第十二条工作能力目的设立的规定
重要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
第三章绩效考核的实行细则
第十三条每季度首月1-7日检查并考评公司每位被考核者绩效情况,各部门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。
公司每半年召开一次绩效考评会议,规定各级管理人员针对上一阶段绩效完毕情况进行检讨、分析,找出差距产生的重要因素,并提出解决方案,拟定需要重点辅导的部门和人员。
第十四条绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。
上级考评:由直接上级在考核期期末,对下属各绩效考核因素完毕情况进行考评。考核重要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。
横向考评:根据岗位职责,选择相关部门或同事进行考评,考评重点是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评,员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。
3.下级考评:由所有直接下级对上级进行考评,考核要素是工作能力,重
点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。
4.工作绩效的考评参见《工作绩效考核算施细则表》。
工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标
权重表》。
6.考评结果送交人力资源部审核备案。
第十五条各绩效考核人权重比例的调整
根据公司各部门职责以及年度考核目的侧重的差异,各考核人权重的不同比例应定期调整,即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见《考核指标权重表》。
第十六条绩效考核要素权重比例的调整
根据岗位的不同、公司的发展规定,绩效考核要素的权重比例应定期调整,即拟定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。
第十七条绩效考核等级
考核等级分为:S、A、B、C四个等级。
85分以上为S(优),70—85分为A(良),60分—70分为B(合格),60分以下为C(不合格)。
根据考评总分所相应档次决定评价等级和相应的系数。
考核分数的等级比例可根据公司的不同情况
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