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HY公司推行职业经理人制度若干问题的思考

HY公司即原NT公司(本论文用字母代替公司名称，有关公司的所有称呼均

使用化名)成立于2009年9月，是一家国有独资企业，于2020年4月经山西省

委省政府批准改组为HY公司，是2020年山西省属国企国资改革首家改组挂牌

的企业，已发展成为一家以现代陆港物流为主业，以铁路基础设施投资建设及铁

路沿线土地开发、国内外贸易、出口基地建设和运营为辅业，是山西省最大的综

合性现代物流集团。HY公司自2017年开始探索职业经理人制度，职业经理人

的主要来源途径有两种，一种是在外部市场公开招聘，另一种是公司内部干部身

份转换进入职业经理人序列。现推行职业经理人制度的所属子公司共3户，现有

12名职业经理人。

一、HY公司深化职业经理人制度的必要性

(一)HY公司顶层设计的需要

2020年6月山西省属企业开展六定“”工作，2021年5月山西省启动国资国

企改革行动计划，六定“”改革和国企国资改革将推进职业经理人制度作为推动企

业创新的手段，对各企业深入发展职业经理人制度提出更高的要求。

HY公司根据国企国资改革要求，在十四五规划中，对深化职业经理人制度

提出明确要求。规划指出HY公司党委会实行常委制，董事会实行外部董事占多

数制度，经理层实行市场化选聘及职业经理人制度。建立分级分类的职业经理人

市场化招聘制度，经理层原则上实行市场化选聘及契约化改革。在公司十四五“”

规划中，从顶层设计方面对职业经理人发展提出明确要求。

(二)HY公司实现战略规划的需要

2020年4月HY公司顺利实现了由NT公司向HY公司的战略重组，HY公

司围绕“155689发展”战略，制定了“12336工作”推进思路。为全面实现公司转型

发展，深化改革一直是公司的重点任务，改革任务的重中之重就是职业经理人制

度改革，通过不断深化职业经理人制度，扩大经理层职业经理人比例，充分发挥

职业经理人自身优势，加快HY公司进入新领域、拓展新业务、开创新模式，保

证企业战略稳步实施。

(三)HY公司提升内部管理的需要

深化职业经理人制度，可以通过职业经理人行业工作经验和自身管理优势，

优化HY公司内部管理流程，提高决策效率，通过提升内部管理水平来激发公司

活力，增强公司竞争力，从而完善公司现代化制度建设。

二、HY公司职业经理人制度存在的问题

(一)“不让做”——条件不允许职业经理人发挥

1.公司风险把控严、审批流程长，办事效率低

大部分市场选聘的职业经理人对国有企业决策最深刻的体会就是绝对的风

险防控。公司这种循规蹈矩的审批流程和无休止的论证环节，导致决策效率低下，

职业经理人在漫长的等待过程中错失良机，无法发挥自身优势，实现与公司签订

的目标责任。

2.董事会对职业经理人信任度低，资源难调动

董事会和外聘职业经理人之间信任度低，公司人、财、物各类资源均由董事

会协调，属于董事长负责制，职业经理人难以调动资源，故在战略管理、经营决

策、市场开拓、预算管理、重大投资和沟通协调等方面实质性开展工作进度缓慢。

(二)“不想做”——职业经理人意愿不足

1.薪酬缺乏市场吸引力

HY公司引进职业经理人没有对标市场，采用市场化薪酬，整体薪酬水平缺

乏吸引力，而且董事会与职业经理人签订的经营业绩目标过高，任务难以完成，

考核兑现薪酬难度增大。

2.考核指标设置不科学

HY公司考核指标设置不科学，指标大而全，上级公司对子公司考核指标直

接照搬至职业经理人，既考核党建任务又考核经营业务，业务指标既考核营业收

入、利润率又考核平台搭建情况，电商平台搭建初期是一个资金大量投入的过程，

利润要很多年后才能体现，当期应该考核用户量等，但为了完成考核中的利润指

标，本是应聘做平台的职业经理人不得不开展其他贸易工作，不能集中资源做自

己擅长的事。

3.外部市场选聘职业经理人难以融入公司

一方面，外部市场选聘的职业经理人多年在竞争性市场中形成了快速决策、

灵活办公的工作特征以适应瞬息万变的市场形势，面对国有企业复杂的工作决策

流程和工作节奏时，难以适应，从某些程度上缺乏对国有企业文化的认同。另一

方面，职业经理人由各子公司负责招聘和日常管理，不属于HY公司管理的干部

序列，身份认定模糊，造成公司领导班子内