中小企业制度化管理进阶.doc

中小公司制度化管理进阶

无论是比尔。盖茨和艾伦在1975年创建的微软，还是柳传志等人在1984年组建的联想，抑或是任正非在1988年成立的华为，任何刚刚组建的小公司，都重要依赖创业者的“人治”，而不会表现出鲜明的制度化管理特性。今天，昔日的小公司已经成长为全球知名的跨国公司，无一例外，这些公司实行完备的制度化管理，各种各样的职责规范、工作程序、行为准则几乎触及到了公司经营活动的所有层面和各个环节。

在中小公司成长为大型公司的过程中，随着着业务量的增长、管理对象的增长和管理过程复杂限度的提高，创业者有限的管理能力同管理幅度不断拓宽之间的矛盾日益突出。于是，制度化管理应运而生，成为缓解矛盾、突破公司发展瓶颈的重要武器。因此，中小公司的成长历程，同时也是一个公司从“人治”走向“法治”的过程。

中小公司实行制度化管理，并非一蹴而就。在制度化管理方面急于求成的做法，同不屑于引入制度化管理同样，都会损害中小公司的健康成长。通常来说，小公司发展壮大为大公司，需要通过四个阶段，即初创期、立足期、内部重组期、二次创业期。有效的管理者，必然是根据中小公司发展所处的不同阶段，适时建立和完善相关的管理制度，在动态中推动制度化管理进阶（表1）。

初创期：

建立符合国家法律法规规定的基本规章制度

初创期是指中小公司从创建到基本可以实现以收抵支的发展阶段。有些中小公司的初创期只有几个月甚至几天，有些公司却需要一年甚至数年的苦苦挣扎，尚有一些公司因无法跨越初创期而走向死亡。

初创期的中小公司，如同刚刚诞生的婴儿，具有自身独特的生命特性。①生命信号非常薄弱。公司无法通过市场占有率、顾客满意度、收入和利润水平、钞票流、存货周转率、核心技术等信号准确反映其是否具有了健康成长的足够潜力。②强烈地依附于创业者。公司尚且不能自立，需要的投入多，而产出却很少。公司不能依靠自身力量获得生命延续所需的资源，也不能为出资者带来巨大投资回报。创业者的信心及其在资金、知识、精力等方面所给予的支持，直接决定着公司的生死存亡。③组织结构柔性化。虽然公司中已经出现了部门、岗位、工作流程、职责分工等，但发育都不完全，且随时处在变动之中。

对初创期的小公司来说，管理的首要目的是保证公司得以生存，管理的重要任务是如何把握各种也许的发展机遇，规避也许对公司导致致命打击的威胁，推动公司顺利渡过难关。为此，主导公司的是信念管理、激情管理和机遇管理。一方面，创业者必须对公司的成功树立坚定的信念，并把这种信念扩散至整个公司。在休利特和帕卡德在1937年8月创办惠普后的最初一年间，惠普公司甚至为如何及时付出电费而发愁。正是坚强的信念，支撑着他们最终拿到了第一个大的订单—向迪斯尼公司卖出八部声音示波器，从而摆脱了困境。另一方面，创业者需要促使每个员工都能以忘我的精神投入到为公司生死存亡而努力的行动中。要达成这一境界，需要创业者满怀激情，并为员工描绘出美好的前景，提供宽松的事业发展环境。再次，公司需要把发现机遇、发明机遇和把握机遇放在十分突出的位置。

在这种情况下，复杂的管理制度不仅无助于公司的发展，并且会束缚创业者和员工的手脚。衡量员工行为是否适当的首要标准，不是其是否遵守了公司的规章制度，而是其是否最有助于公司的生存。因此，在制度管理层面，公司并不需要建立非常细致的内部规章制度，而只需根据国家法律的规定，建立最为基本的管理制度，保证公司全体员工在符合国家法律法规规定的范围内为了公司的生存而努力。基于这一考虑，公司的需要建立的制度重要涉及出资人协议、公司章程、财务会计制度等。

立足期：

建立质量管理制度和人力资源管理制度

立足期是指中小公司从基本实现以收抵支到可以在剧烈的市场竞争中站稳脚跟的发展阶段。中小公司在立足期迎来了第一次高速成长，不仅表现为经营规模的迅速扩张，并且表现为竞争力的显著提高。

立足期的中小公司重要呈现出如下特性：①生命力旺盛。创业者和员工普遍士气高昂，富于创新和开拓精神，公司呈现出蒸蒸日上的局面。员工不大计较短期的利益得失，乐意和公司共同成长。②快速扩张。公司的业务量大幅度增长，市场区域迅速扩张，新员工大量涌入，内部不断设立新的部门和岗位，机器设备、生产设施和工作场合大规模增长。③综合实力还很弱。尽管表现出强劲的发展势头，但是，相对于行业中的领先公司而言，立足期的中小公司在资金、技术、人才、管理等方面都存在着明显的劣势。

处在立足期的中小公司，生存的压力已经大为缓解。管理的首要目的是实现高速成长，管理的重要任务是融入环境、把握机遇、努力壮大公司。这一时期，主导公司的是战略管理、生产现场与过程管理、营销管理。一方面，面对众多的市场机会和十分有限的资源，公司只能“有所为、有所不为”，找准自身的战略定位，选择最佳的业务领域和适宜的竞争战略。