综合项目管理新规制度实施工作细则.pdf

金干二期项目部现场调整管理模式具体实施方案

项目部全体职员：

现在，因为我项目部管理人员和劳务管理人员对交叉进行

深入提升项目团体素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提升项

目团体工作主动性和主动性，结合实际情况，特制订

一、绩效考评目标、用途和方法

1、绩效考评最终目标是提升项目团体工作效率，发觉、培养、使用人才，创建精英团

体。

2、考评结果关键用于工作反馈、考评工资支付、年底奖金支付、薪资调整、岗位调整、

晋级和工作改善。

二、考评标准

客观性：绩效考评要客观反应项目职员实际情况，考评必需以考评项目、职员岗位职责、

工作事实及日常工作纪录为依据，只对该职员本人工作情况进行客观评价，对事不对人，确

保考评评价结果客观、公正、合理，避免因为光环效应、新近性、偏见等带来误差。

公平性：考评者必需公正无私，严禁营私舞弊，对于相同岗位管理人员使用相同绩效考

评标准。

公开性：全部考评结果对本人公开。

考评标准：以“项目管理制度实施细则”为标准。

考评依据：岗位职责、业务能力、工作态度、组织管理、目标控制（工程安全、质量、

进度、成本）。

（项目管理制度实施细则）

一、行政管理：

1、服从项目部安排，完成责任工长及技术责任人交代工作。

2、各行其职，不得经管和本项目部工作无关其它业务。

3、发觉可能对项目利益产生负面影响安全隐患，技术问题，管理问题，项目部人员全部

有责任立即纠正并立即汇报。视野范围内不作为者，视为渎职。

4、现场例会

4.1施工现场天天18：00举行一次项目部管理人员碰头会，由责任工长主持。会议要

求简短精干，会议类容为（根据周计划对当日已完成施工内容进行汇报，对未完成内容分析

原因并提出处理方案明确方案落实人员，明确明日工作内容，对无法处理问题逐层上报。）

碰头会议只限项目管理人员，其它班组可不参与，但项目部要制订管理人员对口交接落实。

4.2每七天六16:30进行周例会，企业工程部、项目全体管理人员、各分包队伍责任人

及关键管理人员全部参与。总结上周现场情况及施工进度、安排落实本周施工进度计划，提

出施工过程中碰到问题及有可能影响本周计划完成问题，提交现场例会处理，由项目部领导

指定责任主体落实，例会中做出决定必需果断实施。会议纪要抄送企业相关部门及总经理。

4.3包含需甲方协调处理问题由责任工长汇总经项目部审核以后在每七天一甲方、监理

工程联络会中提出并要求立即处理，例会中立即传达相关作业要求、及最新工程动态。

5、考勤

5.1全部管理人员常驻现场，由责任工长制订值班表，现场管理人员轮番值班。在不影

响工作情况下经责任工长同意能够合理安排轮休（月休息时间不超出2个工作日）。工作期

间或休假期间通讯需二十四小时保持通畅。

5.2现场班组工人作息时间为项目管理人员上下班时间，严禁出现现场施工无管理人员

旁站监督情况。

5.3项目部职员请假需填写书面假条经项目部责任工长同意。突发情况经项目部领导同

意后能够事后立即补办假条，假条作为考勤表附件由项目部备存，无假条，假条未经同意以

未出勤按旷工处理。

5.4职员请假三天以上，需由项目经理同意。

二、协议管理制度：

全部供销协议需签署正式协议，协议在正式签署前，必需按要求上报对应领导审查同意。

协议审批权限以下：

项目部依据工作开展需要和总经理授权，在本制度范围内由项目经理审批现场材料采

购、现场材料租赁、劳务班组分包等不超出20万元协议；标超出20万元（预付定金或预付

货款超出2万元、联营、合资、合作协议、劳务分包协议、重大涉外协议）由项目部连同企

业相关部门进行协议会审以后，由企业总经理授权指定部门或人员签署。

协议中包含相关数据及条款需保密，全部协议复印件由资料室负责保管，可随时查阅。

三、财务管理

1、资金申请程序：项目部需编制项目季度、月资金预算计划，报企业审批，并向企业

财务部提供经项目经理确定前期支付明细和余额，报廖总审批。依据已批计划，核实符合应

付款单据限额，由项目财务填写请领单，给予支付。

2、项目资金请领人为项目经理，项目财务以借款方法向项目经理领用资金，开支以后

以报销形式还款。

3、项目部资金管理采取按实报销记流水帐方法进行，收入和支出分开统计方法，可依

据月份产生票据多少装订成册，按企