案例41 如何正确管理非盈利客户.docx

如何正确管理非盈利客户 SprintNextel公司给大约1000人发出了通知，告知他们被“解雇”了，接收通知的人不是这家公司的员工，而是其客户。这家无线服务提供商对自己的一组高端客户进行了为期一年的关于客户求助电

话的次数、频率的跟踪调查。sprintNextel公司的一位发言人说：“有时候这

些客户会在一个月内对于同一个问题呼叫客户服务中心上百次，而我们觉着这些问题已经解决了。公司最终作出决定，因无法满足这部分客户的服务要求而中止与其商业往来。”

与此相似，2005年，TXU公司（Texas州的一家大型电力供应商）实施了一项名为“严厉的爱”的市场营销策略，以应对来自于能源市场的竞争压力。这家公司对拖欠费用的客户采取严厉的措施，中止对他们提供服务，并对按时付费的客户予以奖励。如此一来，这家公司不仅减少了坏账损失，而且通过减少员工与拖欠费用者斡旋的时间提高了生产力。TXU公司的一位财务高层管理人员说，从一个按时付费且从不打电话咨询的客户身上获取的利润要远远高于一个天天打电话咨询的客户。

“客户剥离”，即企业对现有客户停止提供产品或服务，曾经被认为是不可理解的。然而，客户剥离如今正在成为许多组织的战略选择。当然，鉴于获取新客户的高额成本及不同细分市场交叉销售的复杂性，客户维持也是必要的。但是一些企业正在利用市场细分的新技术和新方法区分客户，从而保留高回报率的客户，摒弃问题客户。

我们的研究确认了企业与终端客户中止商业往来的四个普遍原因：对特定客户的利润不断下降，员工与非盈利客户打交道的低效率，服务大型客户能力的改变，公司战略的转变。

且不说客户剥离战略对利润和企业运行的即时影响，很多经理担心长期的衍生效果，比如客户的报复行为，或被视为行业反叛者导使企业的名声受损。确实，客户剥离战略的间接危害有可能很大：你可能无意中把业务推给竞争者而帮了他们的大忙；你有可能伤害你精心维持的高价值客户，因为你的客户剥离行为有可能让他们认为你在提供服务时不友好。

在剥离客户之前，企业能够按照以下五个步骤进行操作，效果会比较好。它会帮助执行人员跳出利润来看待客户剥离问题。

这个模型提供了一个客观评价每个客户当前和潜在价值的系统。简言之，要把每个客户关系置于一定的背景下，然后再作出决定，采取行动。这五个步骤是：第一，重新评估企业与客户的关系；第二，教育引导非盈利客户；第三，进行价值主张再谈判；第四，将客户迁徙到其他合作伙伴或供应商；第五，中止商业往来。

在一定的情况下，客户剥离（如果正确实施）可以成为有效的战略，虽然是不得已而为之。

为什么要进行客户剥离

客户剥离的首要原因是利润率低。这种情况在金融和保险业相当普遍，这两个行业的利润取决于客户的风险因素。2005年，Allstate和Nationwide公司就分别舍弃了佛罗里达州的9.5万个和3.5万个家庭保险客户，以避免未来巨额亏损。这是因为2004年和2005年佛罗里达州先后7次遭受大飓风的侵袭。

服务业和零售业也通过舍弃客户避免损失。2003年，总部位于波士顿的Basement公司就舍弃了两个全国范围的长期客户，因为这两个客户过度的反馈和投诉耗费了Basement公司宝贵的时间和资源。而零售商Sears和BestBuyer对特定商品收取返货费，以阻止客户返还产品，因为这些产品由于过期或原始包装缺失而必须降价出售。轿车租赁公司对那些曾经损坏过其交通工具的棘手客户说不。一位经理说，采取保护措施是绝对有必要的，如果有人想抬高我们的经营成本，我们必须进行自我保护。

一些组织掌握了系统的区分盈利与非盈利客户的方法。这些组织使用分析工具和手段计算客户的终生价值及其他相关变量。例如，FedEx公司在上个世纪90年代末就压缩了大客户的数量，这些大客户为公司带来了10％货运量和收益。

1999年，《华尔街日报》的一篇文章说，FedEx公司发现一些客户，包括大宗民

用投递业务，并没有给公司带来先前谈判打折率时他们所承诺的收益。所以FedEx公司提高了对这些客户的投递费用。

客户剥离的另一个原因是为了提高员工的生产率和士气。粗鲁和令人讨厌的客户往往阻碍员工完成工作甚至降低他们继续留在公司的愿望。试想餐馆的一位常客，他每次都会在食品和酒上出手阔绰，然而却经常凌辱服务员或打扰其他客户。为了留住员工，或者保留其他盈利客户，这位常客就应该被扫地出门。对于B2B行业来说，如果问题客户不清理，企业就要承受员工高流失率和技术流失的风险。一位大公司的执行人员告诉我们说：“问题是我们是否想留住我们的员工。客户对我们的员工要求太过苛刻，而我们的员工有反抗的权利。我们珍视我们的工作人员，我们很客气地告知客户，我们不能继续为他们效劳了。”一家咨询公司的一位