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内训师团队的建立些许建议

一、什么样的企业需要什么样内训师团队？

根据企业的性质和层级，从外部角度来观察，可分为初创期、发展期、成熟期

等各个阶段的企业都需要内部培训，也都希望能拥有自己的内训师团队。不同

在于其团队的建设阶段。

内训师团队建设有四个阶段。可以分别对应不同的公司规模与阶段。当然，根

据实际情况，也可以不去做这样理论和模式化的对应。

第一阶段：初创期。

特点：从无到有，企业刚开始梳理沉淀经验，刚开始做内训师选拔培养建设。

这个阶段，企业认识到自己已有大量的知识、经验，但这些知识经验没有外

化，在企业内部沉淀着，需要将其外化并通过培训和知识体系建设的方式传承

下去。而内训师，就是讲这些经验有效传播的人选。

第二阶段：发展期

特点：从有到多，企业开始在少量场合（一定是从关键场合或者简单切入点入

手）拥有自己的内部课程沉淀，比如部分关键岗位的能力培训（关键）、新员

工培训、企业文化培训等。这个时候的企业要做的，就是扩大这些场合，在更

多的模块做内训师培养和课程开发，并且考虑进行内训师层级管理。

初创期重点在“有”，是不暂时不需要考虑层级管理的，初创期是先让这些内

训师熟悉授课、熟悉课程，并且对培训感兴趣，同时在整个企业内部培养起这

样的风潮。在有一定内训师规模积累和文化积累的基础上，再去考虑层级管

理。

第一第二阶段还有一个重要任务，就是“归属感”让这些选拔上来，逐渐开始

形成规模的内训师团队有“归属感”。比如定期的沙龙、独属于内训师的服

装、电脑、授课工具等。

第三阶段：成熟期

特点：由多到优，此时内训师队伍具备规模，具备层级管理体系。配套相应课

程体系。此时要做的是针对性提高内训师授课技巧技能，课程开发能力，做优

秀内训师培养。同时建立起成熟的内训师选拔、培养、晋升通道，并完善一整

套激励体系。

可以开始做培训项目制度的知识成果建设，如针对某关键岗位，进行知

识、课程的挖掘，利用内训师的力量将公司内部好的知识成果进行深度挖掘和

精加工，形成系列的、项目课程，在公司内部进行传承。

这个时候可以打造一些明星内训师，能够很好的授课，同时具备课程开

发的能力，这样的内训师能够为培训部门的课程开发和知识体系架构做好服

务。培训部门在具体关键业务理解方面经常会有短板，这些优秀的来自业务部

门的内训师能很好的做员工和培训部门之间最好的知识纽带传送。

第四阶段：卓越、扩张

特点：内训师体系、课程、制度完备，并且为企业发展发挥作用，此时除了服

务内部，就可以考虑对外输出知识成果，取得更大扩张。

第三和第四阶段是一个做质量的阶段。

以上是从团队发展角度去看。这个可以从外部角度去看各大不同公司的内训师

团队建设情况。也可以从企业内部角度从不同层级去看。

从企业内部，集团公司一般是第四层级，如腾讯大学、平安大学，其团队课程

建设已经能将知识成果输出并取得盈利。而很多公司的二级总公司、分公司、

子公司，其实都在根据这个理论建设自己的内训师团队，其算是有冲突的，如

果每个层级都做一次，会有资源浪费。然而这也是我在很多公司观察到的一个

现状，比如企业大学有自己的内训师建设，而其中的某个子公司还在做自己的

内训师。当然这也和某些重点模块和关键岗位并未被总公司内训板块覆盖到有

关。

二、内训师建设流程

从选拔、培养与发展、激励三个方面讲，直接上干货。

1、内部培训师资的选拔

建立内部师资队伍，人才选聘是第一步。

（1）在选聘内部培训师时，一般有以下两个原则：

首先，先有课程，再有内训师。内训师不是为了建立而建立，必然是企业有这

样的课程讲授需求才需要内训师。所以需要在确定课程的情况下，再招募内训

师。

其次，先建立再培养，以内部培训师胜任力模型为牵引标准选拔人才，将其作

为培养标准训练人才。许多企业在建立内训师团队的时候会设计胜任力模型标

准，这条标准一般是选拔后的培养标准，而非选拔标准。

在这里，简单的罗列内训师胜任力模型给予参考，其每个评价项目的具体行为

描述内容较多，在此不罗列。

（2）内训师团队的覆盖范围，也有两个原则：

首先，培训师尽量覆盖重点专业线条，这一点根据企业实际情况来设计。

比如IT企业，主要为IT产品研发以及销售，在内训师团队建设的时候主要覆

盖的线条有内部管理序列、IT研发测试技术序列、营销序列；

其次，内部培训师尽量覆盖各个层级，普通员工层级，中、高级管理层级

都需要覆盖到；

（3）选聘流程中几个关键点：明确选拔标准——前期宣导——能力测评——

确定人选

步骤一：明确选拔标