市场营销书籍集萃0213知识的魔力.docx

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知识的魔力

以资产为本的资本战略价值正在减弱，而以知识为本的知本时代正在来临。

化）在化工行业，变化的步子很缓慢。尽管在并购大潮中，德古氏公司（化卵

化）

和休尔公司

(血），道尔化工公司（。。^(：^!!!和)联合碳化物公司（而 ！!(：3！！)6)这样的公

司走到了一起，但是10多年来，稳坐化工业前几名交椅的公司总是原来的那几个。

问题到底出在哪里？如果这些公司能给其股东带来足够的回报，那也于事无妨。但事实上，尽管和其它加工行业相比，化工业的业绩还很不错，但是它在股市上的业绩只能勉强说是一般水平。而且，如果再往后看的话，化工公司的传统增长战略还会落伍。如果找不到新的方向，这些公司的增长前景就越来越渺茫，最终遭到股东的抛弃。接下来的10年内，以资产为本的传统战略仍将是一个重要的利润源。但是化工企业还需广开其它利润源，以满足股东们对长期增长的期望。以知识为本的战略能够创造这种新的增长点。

化工业现状

今日化工行业主要包括三种公司。第一种是一般化工产品型公司，如壳牌化工公司〔 511611

(：^^^)、联合碳化物公司，它们生产基本的化工和塑料产品。这类公司占全行业总销售

额的三分之一多一点。第二种是专业型公司，如汽巴专业化工公司（ ！^5？601311(：

7

^^)和克莱伦特公司（(^^^^！幻，这些公司根据客户的具体需求生产特定的产品，

占全行业总销售额的四分之一。另外还有综合性公司，如拜尔、巴斯夫，05*1和杜邦等。这些公司对整个价值链上很多种业务都有兴趣，它们的销售额占全行业的4096，居霸主地位。

化工行业最不可思议的一件事是全行业的新进入者非常少，无法和其它行业相比，此外网络和新经济对该行业传统业者影响也非常小。从根本上说，化工行业缺少塑造者^塑造者能通过业务模型来产生新利润，进而使自己的公司市值飞升。化工公司仍然在沿用传

统的增长战略。

所谓传统战略并不是指合成新分子。自从60年代末开始，合成新分子就不再能带来重要增长了。过去20年来，化工公司甚至一直想从现有资产中间搾取额外的价值。七八十年代，化工公司侧重于销售、营运等职能。90年代，整合和重组开始唱主角^整合是为了实现规模效应，形成协同效益；而重组是为了降低成本。

在1997年亚洲金融风暴爆发之前，这些战略对化工企业都还奏效。全行业的业绩和股市的总体业绩是一致的。在整合和重组较多发生的欧洲和北美，化工企业的业绩还超过钢铁、造纸这些基本材料类企业。（图表、但亚洲金融风暴将化工业价值250亿美元的年均经济利润化为乌有，人们对化工业的信心也一落千丈。由于投资者对化工业的前景持怀疑态度，化工

类股票的价格也一直低迷不起。图

表

金111^1暴前后

股东总回报率，指数:1990=100

股东总回报率，指数:1990=100

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19901992

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月30日。资料来源：？「^^([^「^ )：麦肯锡

分析。

增长战略

如果断言以资产为本的战略已失去刺激增长的潜力，那也是不正确的。以资产为本的战略对亚洲企业大有禆益。很多亚洲化工企业在亏本，还没有大规模整合和重组。事实上，我们认为，以资产为本的战略每年还能产生600亿美元的额外收益。

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但是在北美和欧洲，企业对资本市场的业绩需求反应更快，进一步降低成本的空间已经很小,这部分是因为很多公司在降低成本方面已经做了很多工作。此外，在很多产品门类进行进一步整合，会引起反托拉斯的麻烦。总而言之，股票价格已经包括了营运业绩的进一步预期增长。

战略趋同是个问题。一家公司如果成功地运用了一种战略，该战略随即会被竞争者效仿，使得客户难以对这些公司进行区分。行业性降本让竞争对手都加入价格战，从而使整个行业受到重创。当然，化工公司不可忽视降低成本的工作：如果想保持竞争力，就必须降低成本。但是在未来，降低成本将不再是创造股东价值的重要驱动因素。

以资本为主的战略下，价值创造的主要源泉是通过重组，把企业的活动集中到自己真正突出的领域。很多综合类公司发现，它们能从不同业务中实现所有的合力。因此，有些公司开始把重点放到自己占领先位置的业务上。它们的战略是剥离的业务，在核心业务领域添置新资产，力求增强营运能力，获取更大的规模效益。因为综合类公司本来就是行业的霸主，所以上述战略的潜力巨大，但是节省的空间仍然是有限的，而且我们相信，在未来的五到十年内，不能通过降低成本继续刺激利润增长。

行业的集中程度更高之后，增长的机遇在哪里呢？我们认为，知识将越来越成为所有企业的重要资本