内控、风险、合规、审计关系.pdfVIP

2019收官之作：冯萌.王凯|企业内控、内审、风险管

理与合规关系辨析——基于一家企业极简发展史的探

讨（转）

一、问题的提出

”当前，在企业内外部环境的共同作用之下，“内控”、“内审”、“风险

管理”和“合规”作为一项管理活动或者作为具体部门，已在各类企业中频

繁出现。与此同时，这些概念的范畴、相互关系以及在企业中如何实践，

业已引发了广泛讨论。

我们认为，对于这些问题的讨论不应脱离企业发展过程中所产生的内

在管理需求，因此我们不妨从一家企业的发展史的视角展开讨论。我们

给这家企业起名为K企业，并且给这家企业安排一位创始人、股东、老

板兼总经理——Z先生，以及其他几位关键角色（按出场先后顺序排列）：

A先生——K企业内控部负责人

B先生——K企业内审部负责人

C先生——K企业风险管理部负责人

D女士——K企业合规部负责人

请注意，这只是一个高度简化的示例。

二、K企业的极简发展史

如中国大多数企业一样，K企业也经历了从无到有、从小到大、从简

单到复杂的发展历程，并最终成为一家涉足餐饮、金融等行业的企业集

团。

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第一阶段：K企业创立，Z先生几乎掌控一切

Z先生做快餐餐厅起家，第一家餐厅的收银兼出纳是自己的一位亲

戚，后厨、服务员5-6个，从原料采购、装修、菜单设计都是Z先生自

己负责。甚至厨师忙不过来时，Z先生自己也会去炒两个菜，这些里里

外外都是自己张罗。会计是找的代账公司帮着记账。因为自己菜品有些

特色，而且真材实料，生意一直不错。甚至附近写字间的公司专门在这

里定了员工餐，生意越来越好。

渐渐地，每天客户订餐量巨大，Z先生每天光菜市场都要跑好几次，

发现自己忙不过来了，Z先生意识到目前的管理模式已经不行了。

第二阶段：K企业初具规模，Z先生开始进行分权、明确职责分工、

开始建章立制，Z先生也开始从亲力亲为转向监督评价，系统化企业内

控显现，并建立了专门的内控部门。

K企业生意持续火爆，踌躇满志的Z先生决定扩大经营。Z先生开始

招聘包括采购人员、财务人员在内的专业人员。与此同时，饭店大厨和

核心骨干分别入股，引入外部投资人，在未来一年连续开了三个分店，

为了实现集中管理，Z先生组建了管理总部。

分店建立后，Z先生有了新问题：他发现，老店还好，大家都熟悉。

新店他虽然关注很多，但是经常出错。不是上错菜，就是客户投诉，总

之每天都有新的问题。最让他感到头疼的是，分店的现金流水情况总是

不放心，可是又不知道如何去管。他就派人去其他品牌餐饮店卧底，发

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现这些各个分店出品都差不多，而且新人进入后很快就能上手，原因在

于不论分店数量多少，都在一个统一管理标准下经营运行。

受到触动，Z先生在外部咨询机构的协助下，K企业相关管理制度逐

步建立起来，例如：分店财务管理模块，通过总部集中招募财务经理，

直接对总经理负责，外派到各分店。同时采用收支两条线的方式，收入

及时上交总部，采购资金与费用等再定期拨付；在质量管理方面，组建

了专门的质控部门，编制了标准化的质量管理手册；在信息化方面，K

企业购置了一套小型信息系统并顺利上线。K企业发展到现在，内控作

为一种内在机制，在K企业已逐步建立起来。

管理运作起来后，开始还很顺畅，但是餐饮行业人员流动快，餐饮品

类不断增加，对管理制度进行持续更新改进的要求越来越迫切。但由于

制度管理相关权限（典型权限包括具体制度谁来编制？谁来审批？谁来

宣贯？谁来监督？等）模糊、制度编写标准不统一，管理制度自身越来

越混乱。不仅如此，各部门之间经常会为自己的利益对制度流程发生争

论，甚至吵到总经理办公室，Z先生焦头烂额。

Z先生决定组建专业化的内控部门，并且招募了A先生加盟，成为内

控部门负责人。A先生思维缜密并拥有多年的企业流程管理经验，对于

内控部门工作的开展，A先生提出了如下观点：

1)企业管理制度必须由内控部门来进行统筹，采取统一的分级分类

标准，管理制度的发布/修订/废止必须经过内控部门的审核；

2)内控部门应该充分参与各类制度专业讨论，充分发表专业意见；

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