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总会计师的平衡术

焦文军语速极快，用他的话说是：“说话快、走路快、吃饭快，人送外号Mr.Emergent，因为我是总会计师，所以要总会(总快)。”

跟焦文军相处你会觉得很舒服，因为，他总会有一些花样让你放松。比如，有一次他去讲课。在讲课之前，焦文军说：“我在大学讲话一碰到会计就害怕，所以，如果一会我讲完问大家感觉怎么样？大家就回答6个字：好，很好，特别好！”焦文军就是这么一个幽默的人。

气概

焦文军经常说，会计干好进医院，干不好进法院。我感觉给MBA讲课非常的活跃，给我们会计讲课不是那么活跃，干CFO不要紧，千万不要失掉男子汉的气概。

连续11年的超高速成长、强悍“豪赌”的老板作风、敏感的监管政策高压线、复杂的世界各地经营环境……摆在天狮集团副总裁兼CFO焦文军面前的远不止上述这些难题，他的解决之道是搭建一个兼顾业务扩张和财务控制两者动态平衡的全球经营架构。

焦文军帮助天狮集团总裁李金元完成了多年的心愿，利用反向收购实现天狮（天狮集团是一家以生物高新产业为根本，兼顾金融、地产、教育、文化、物流等多项产业的大型国际企业。）在美国OTCBB(Over-The-CounterBulletinBoard，由Nasdaq集团管理，提供

场外柜台交易的实时报价系统)上市。作为天狮集团二号人物，焦文军毫不掩饰对资本市场的强烈渴求，在他的手中，已经有一张紧凑的资本市场列国周游图。

焦文军说：“李金元胆子大，机遇好。往前冲，1万个人冲上去，只有他一个人活过来。但在成功后，需要四大金刚来支撑。谁能帮他圆梦？只有CFO。”

于天狮而言，焦文军自诩做了3件事情，组织架构、上市和财富管理。而这3件事不仅奠定了他个人在天狮的位置，而且帮助天狮和李金元实现了多年的梦想，完成了从产业资本向金融资本的惊险一跳。9年时间，天狮集团从无到有。天狮收入的60%以上来自海外市场。但对于天狮的财务数据，外界知之甚少。2002年，曾对外公布是12亿的资产。2004年胡润公布的百富榜将李金元的身家排在第6位，数字是60亿。

其实李金元的身家何止美国一个上市公司？“还有200多个公司的资产没有算上，因为我不敢搞太大，搞太大人家会盯着我。”

从焦文军2001年5月加入天狮以来，天狮几乎呈现几何数字发展。在中国国际金融论坛上，焦文军的演讲被多次打断，他呼吁中国的CFO应该觉醒和崛起。

更重要的可能则在于，焦文军给天狮设计的全球组织架构和全球财务控制系统，包括一整套科学严密的组织，不仅为天狮避免了传统意义上的大企业病，也为今后三到五年的平稳高速发展提供了制度保障。

据一些接近焦文军的人士说，焦在国家会计学院及多种场合演讲的时候，北汽福田、中国药业集团等一些国企大佬的财务总监也纷纷上门求教。“台下他们是长辈，台上我是老师。”

三功

在焦文星所做的3件事情当中，首推管理架构和财务控制系统。焦文军反复强调了一个全球战略的概念。

天狮销售到非洲的产品，因为非洲没有贸易开发区，所以一般都发到迪拜自由贸易区中转一下。

在没有保税区的地方，则要争取税收优惠的政策。

另外的例子就是创新，天狮在俄罗斯业务非常好，那块市场连安利都打不进去。但在俄罗斯实现的利润，按照当地规定不允许返还，而只能再投资，否则就课征高达50%的资本利得或者20%的利息税。怎么办？来一个“新置换”洲与洲，大区和大区之间置换贸易。比如，天狮在俄罗斯卖高钙素，卖了以后赚50%的利润，坐飞机到西伯利亚一看，原始森林太多了，换成木材，然后在天津找下家，因为国内市场好，运到黑龙江就被人抢跑了。

金融因素也是非常关键的。必须分析各地的汇率风险、利率风险，合理利用金融衍生工具。而这些方面，都必须站在全球的高度，又要考虑到不同国家的文化背景。

以上这些，焦文军都把它整合到一个全球组织系统之中。

比如保税区、BVI等的应用，纳入一个全球税务筹划之中。整个的组织系统则由全球ERP系统来完成，这个系统横向的是公司治理结构，纵向的包括信息管理系统、绩效系统、研发系统、物流系统、税务系统等等。

焦文军认为，围绕这个系统的核心只有一个，就是价值最大化，

因而它们都是为了财务控制而服务。焦文军特别提到要对财务流程再造，这里面有一个“一二三一”的创新点。所谓的

因而它们都是为了财务控制而服务。焦文军特别提到要对财务流程再

造，这里面有一个“一二三一”的创新点。

所谓的“一”便是价值最大化，此为CFO的意义所在。

所谓的“二”是指两个手段，其一是电子化系统(包括全球支付系

统)，其二是预算系统。

所谓的“三”是三个具体方法，分别是内控系统、预警系统和绩效考

评。而最后的一个“一”则是战略，即全球战略。

盘点一下焦文军的思路，分明是一个以规划师的身份建立一个全球系统，然后