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国企重组快车道上的企业文化融合

作者：刘梅

来源：《企业文明》2020年第07期

党的十九大报告提出，要加快国有经济布局优化、结构调整和战略性重组。党的十九届四

中全會和中央经济工作会议明确要求，加快国资国企改革调整。“十三五”期间，为推进国有经

济布局和结构战略性调整，国有企业加快了改革重组的步伐。

党的十八大以来，先后有22组41家企业完成了重组，多家A股央企存在重组预期。除此

之外，为响应国务院国资委“瘦身健体”、资源整合要求，各大央企内部调整结构、变革职能、

捋顺链条的改革重组也应声而动，以期更好地实现专业化分工和有限资源的合理化配置。在重

新理定央企主责主业的同时，改革重组将继续沿着战略性重组与专业化整合方向前行，以提升

行业集中度，更好地聚焦国际竞争力的目标。无论是强强联合、产业链上下游合并、化解债务

负担，还是避免重复建设和同业竞争，这都是一种盘活存量、提高效率、调整结构、发挥协同

作用、推动转型升级的举措。

文化融合改革重组中的“灵魂工程”

企业重组整合可分为组织整合（“骨架”）、资产财务整合（“肉身”）、文化整合（“灵

魂”）三个方面的工作。统一思想是统一行动的前提。文化整合直接涉及企业员工的思想和心

态，为改革重组成功提供思想保障，并贯穿了改革重组全过程。

当改革重组到来，企业员工可能面临变动，思想情绪变得复杂、敏感，往往会出现特有的

文化震颤，企业的“灵魂”也将面临冲击。

一是产生群体差异，造成情感壁垒。重组初期，双方员工当观察到对方人员的行为风格、

市场声誉、行业地位等不同时，会不自觉地产生群体差异感进而造成情感壁垒加以排斥。

二是产生情感落差，导致“免疫过敏反应”。在重组的场景下，员工对文化变革更加敏感和

警觉，对原有的文化会更加维护和认同。出于对自身企业文化的保护，一旦遇到挑战或更新，

会产生免疫排斥、情感落差、难以适应，从而直接导致文化冲突。如果缺乏信息沟通渠道，重

组过程中员工无法及时得到准确信息，也无法表达诉求，由此将导致小道消息盛行、人心惶

惶、工作效率低下。

三是格局平衡被打破，产生心理冲突。重组前，企业在长期运行中基本已达成一个动态的

平衡，无论效益如何，员工从上到下都处在利益相对稳定的状态。改革重组以后，利益格局必

将打破，需要重新定位。决定权的掌握、既得利益的让度再分配、守成与变革的心理倾向、优

越感和自卑感等心理冲突都会显现。

复杂而微妙的文化震颤是企业文化风险产生的根源所在。因此，重组改革中的企业文化融

合工作需要平衡重组双方诉求，改变员工盲目、茫然、混乱、无序的精神状态，正确协调企业

文化中的差异因素，实现对多元文化环境与多元化员工的同化，建立起具有独特性、主动性、

层次性和发展性特征的企业文化管理体系。

文化融合操作前应确立原则

如果在经营思想、经营方式、价值观念乃至员工心理等多方面任由摩擦产生甚至对立，造

成企业新内耗，将极大增加管理协调成本。文化整合的绩效在于化解冲突，化解冲突的首要条

件就是重组双方应确定更高的统一原则和目标。

首先，要确立重组双方员工没有高低贵贱、内外之分。以相互尊重为前提，必须求大同存

小异、兼容并包、公开透明、坦诚沟通，这是实现文化融合的根本基础。

其次，企业领导层是文化融合的“指引灯”，中层榜样力量会引领企业文化风向，为改革重

组舆论定调。要动员企业中层管理者积极参与文化改造，创造机会与员工进行思想沟通，突出

中层的言行标杆效应。在指引和标杆下，才能确保同一原则和根本前提的坚持，才能着手实施

具体举措。

第三，要掌握好节奏，将重组初期貌合神离的阶段尽量缩短。一方面，不能过慢，要及早

介入。重组初期，员工心理是忐忑与希冀并存的，要抓住希冀的热情部分多管齐下、迅速实

施、及时开展工作。不应过于惧怕引起激变，要充分地沟通动员，消除模糊不稳定状态，为文

化整合提供时间和空间。不要等到初期的迷茫、困惑变成长期固化的消极对立，甚至产生抵制

行为。另一方面，不能因为图快就缺乏尊重。“旧有的文化”已在员工中积累形成惯性的认同

感。要充分尊重原企业文化的认同感，不要以行政命令解决文化认同问题。应尽早开始文化铺

垫和布局，设计与各利益群体的沟通策略。分析哪些属于非正式规范的习惯行为，可以通过什

么方式、途径潜移默化地去影响和改造。哪些属于技术规范的文化差异，通过组织学习培训进

行直接改进。

立体化介入，企业文化融合的具体操作

为提升全球竞争力，深化行业布局，加强在国企“走出去”过程中资源的高