人资管理 解构人力资源三支柱 HRBP、HRSSC、HRCOE（内容浅析）.pptxVIP

解构人力资源三支柱

——HRBP、HRSSC、HRCOE

业界荟萃1

4.对实施HRBP的思考

1.人力资源转型与价值创造

业界荟萃2

目录

1.绩效考核不合理

2.薪酬分配不透明

3.工作流程太长

4.办事效率太低

5.高高在上，不接地气

6.不懂业务乱指挥

7.不创造价值

8.工作“清闲”

9.无效培训太多

10...…

A.研发部门

B.生产制造部门

C.供应链部门

D.营销与销售部门

E.人力资源部门

F.财务部门

G.IT部门

H.行政后勤部门

l.审计监察部门

J.其他部门

对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程长、不接地气；是否也认为人力资源既不创造价值，往往无法满足业务需求

业界荟萃3

这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。

不仅如此，从招聘广告上看，在这个

部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30%。

我所描述的当然就是你们公司的人力

资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了?”

——ThomasA.Stewart,《TakingOnthe

LastBureaucracy》,《Fortune》January15,

1996,p.105.

“在你的公司中存在着一个暖洋洋的，

昏昏欲睡的，就像是克利奥帕特拉(古埃及艳后，用毒蛇自杀)胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。

这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的

几乎所有的职能都可以让其他部门用更少

的时间却更为熟练地去完成。

更要命的是该部门的领导人无法描述

出他们对公司的价值增值所作出的具体贡献是什么,而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解一一然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感

染一样，

业界荟萃4

托马斯斯图沃特的《炸掉你的人力资源部》可谓是一石激起干层浪，道出大部分人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战

DAVEULRICH

!AGLNOA

DtuveksGRestus

与拉姆·查兰的论战

2014年，拉姆查兰撰文《是时候分拆人力资源部了》,“他们多数是以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工矣系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解矣

键决策是如何制定的，分析不出员工或

整个组织为何没能达成企业的业绩目标”

戴维·尤里奇(DaveUlrich),美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源领域的管理大师，被誉为人力资源管理的开拓者、人力资源管理之父。

曾为美国《人力资源管理》杂志做过10年主编，并供职于四个其他专业期刊的编辑委员会，出版过12本著作，发

面对挑战，戴维·尤里奇通过《ANewMandateforHumanResources》

《HumanResourceChampions》等为人力资源正名

HarvardBusinessReviewJanuary-February1998,P125

ANew

Mandatefor

Human

Resources

McGraw-Hill

June22,20095

表100多篇文章。

HarvardBusinessSchoolPress

1O

1R

第三波：人力资源管理战略

强调人才、文化和领导力都为企选、用、育、留、全模业战略服务

块化的人力资源管理

第二波：人力资源管理实践

强调HR六大模块的运作及有

机结合

尤里奇在《人力资源实务》中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段

由外而内的人力资源管理，要求人力资源部门，放眼业务，放眼全球去考虑业务正在发生的变化，业务的动态是什么,在这背后我人力资源如何随需而变，这要求人力资源部门真正变成产品经理，能够顺应业务发展的要求，开发出满足业务的好的人力资源产品。

业界荟萃时间6

第四波：人力资源管理由外而内

强调HR跳出组织，从客户和投

资者等外部视角审视HR工