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绩效计划的制定全过程

完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩

效反馈等内容。绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和经理人由于忽视了

绩效计划的重要性，从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走

向成功的第一步关键就是：绩效计划！

成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点

放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效

管理的成败！那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？

制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定

全过程共分十大步骤：

第一步，全员绩效基础理念培训

i绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让

每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求

的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们

没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。

绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效

管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工

作。

通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每

个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。

这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。

第二步，诠释企业的发展目标

绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工

word.

都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是

来源于企业发展目标的层层分解。

同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主

动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通

过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。

第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标

部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销

售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与

整个企业发展目标紧密相连。

经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够

进一步分解制定每个员工的岗位目标。

第四步，员工为自己制定绩效计划草案

在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存

在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定

绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。

清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草

拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括

要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等

等。

这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解

员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。

第五步，经理人审核员工制定的绩效计划

经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的

偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，

word.

分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用Ｓ

ＭＡＲＴ原则来分析员工制定计划和目标的有效性。

所谓ＳＭＡＲＴ原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。Ｓ是Specific，

就是绩效计划必须具体、明确；Ｍ是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；

Ａ是Actionable，绩效计划必须是可执行的；Ｒ代表Real，即绩效计划必须是

员工能力的真实反映，是可以实现的；Ｔ是TimeBound，绩效计划必须要有时间

限制。

经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具

体情况对症下药。

第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通

经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和

员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可

能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得

的结果上。

绩效计划的沟通，先要由员工阐