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案例24三种不同的领导方式

布莱克和穆顿发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心

工作”的基础上，提出了管理方格论。他们认为：有效的领导者，应该

既关心人，又关心工作，二者必须兼顾。

在管理方格论中有五种典型的领导方式：

1.1贫乏型──对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的

努力来完成任务和维持人际关系。只做一些必须做的工作。也就是说，

只要不出错，多一事不如少一事。

9.1任务型──只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很

大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的

干扰降低到最低限度，是一种“独裁式”的领导。

1.9乡村俱乐部型──对人极其关心，对员工的需要关怀备至，

注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领

导。

5.5中庸之道型──对人和工作都有适度的关心。既不过分，也不

缺乏，力求找到二者之间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，

以及与之相适应的一定的士气。

9.9团队型──对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者

能将组织的目标与个人的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好，

职工关系协调，士气高昂，大家齐心协力地完成任务。职工感到个人与

组织是同命运的。

请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下三个案

例中的情形。

案例A：任厂长

某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的

做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂

5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使

用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他

倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来

解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让

职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动办

公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对

话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到

位”，从而激发职工对企业的忠诚。

他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂

里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。

当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚

信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。

案例B：严厂长

某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来

说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚

绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说

和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得

严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。严厂

长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，

无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以

他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解

生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中

层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员

“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严

厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情味。”久而久之，严厂长感

到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努

力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。

案例C：赵厂长

赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒

闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无情的，

又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得紧紧的，又要给予其温暖。”

赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下

属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们

“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。

他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间

的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触

地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信

服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。

他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本

的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每