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绩效考核案例

【篇一：绩效考核案例】

案例1:为了激励员工，公司决定实施绩效管理。总经理决定采用很多企

业广泛使用的月度绩效考核％法。三个月后，员工积极性未见提高,反

而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平

均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也

变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升……总

经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的月度绩效考核”得

不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？

专家分析：

1、绩效考核题效管理

绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作的总结和结果进行评

价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工,当成控

制下属的杀手铜，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积

极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了考核权”，

下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起

到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效

果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，

反而会给企业发展带来诸多负面影响。

2、考核结果难以量化

从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩

评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论

的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投

入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者在比较过程中只

要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至

离职。

案例2:

a公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足，产品合格率低，

生产成本居高不下等问题。公司总经理l决定开始实施绩效管理,并将绩

效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资源部负责。

l在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作忙就没有再

参与其中了。半年过去了，l发现企业生产力并未得到提升，反而出现

了更多意想不到的问题：员工积极性下降，企业文化混乱，上下级产生

冲突等。

l觉得很困惑：为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用？专家

分析：

a公司的最大症结在于责任定位不清晰。

——企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然由人

力资源部来做。因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全

部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责，这是导致绩效

管理实施不到位的一个重要原因。

——人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全

的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提

供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关，

人力资源也做不了这样的工作。

——绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励，高层领导不仅要

重视绩效管理的作用，而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源

问题，而是一个综合的系统管理问题。只有高层领导者的觉悟并在全体

员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐突显，发挥出重要

的作用。

专家建议：

企业进行绩效考核，应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施

和作用。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、

评估绩效和反馈绩效四个环节：

——计划绩效。它是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，

管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要

做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协

议；

——管理绩效。它是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及

时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；

——评估绩效。它是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，

它是在绩效时间结束时进行的；

——反馈绩效。它是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报

酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。

按照绩效管理的公开与开放的原则；反馈与修改的原则；定期化和制度

化的原则；可靠性与正确性的原则；可行性与实用性的原则。公司各部

门都应制定自己的绩效目标。在绩效考核和绩效管理过程中，各部门可

以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找

出原因予以解决，从而保