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项目团队人员管理方案

项目团队人员管理方案

展会项目经理管理团队的十种方法

古语云：“工欲善其事，必先利其器”。这个“器”就是工具。

在企业管理中，这个“器”是管理方法。而“利器”指的是好的

管理方法。所谓“先利其器”，自然是提前或者比别人领先掌握到好

的管理方法。

展会项目经理管理团队的方法，依据个人经验和借鉴别人经验，

总结归纳有十种，罗列如下：

一是，确认经营目标，接受业绩考核。

展会项目的经营目标，一般包括营业收入（由展位收入、广告收

入和其它收入构成）、营业利润和登记观众人数（好的消费类展会虽

有观众统计，但多不采取登记流程）三个方面的指标。

这些指标由公司下达，其根据是项目财务预算。项目经理须参与

财务预算，深入了解经营目标形成的依据。

公司通过与项目经理签署协议的形式，确认项目的经营目标和项

目经理的管理责任。签署协议的项目经理，将接受公司的业绩考核。

完成或超额完成指标，将获得相应的薪资（包括与指标挂钩的佣金）

或超额奖金；若未完成指标或出现重大经营管理失误，个人收入将被

扣罚，或遭到降薪甚至免职等处罚。

二是，细化经营目标，在团队中分解落实。

项目经理须将公司下达的经营目标逐一细化，按照团队成员的业

务分工逐人落实。

如展位收入指标，需要细化为展览面积、展位数、展位销售定价

（光地和标准展位的销售定价又有区别）。之后，再根据销售代表拥

有的客户资源，分解为每个销售代表的销售指标。

又如登记观众人数指标，需要分为解为专业观众信息采集总量

（数据库信息数）和展会现场登记专业观众数两个层次的指标，因为

前者是后者的基础。这两项指标须由营销代表（客服推广人员）负责

实现。

在展会项目团队中，所有成员都应该知道项目的经营指标，也必

须明了自己承担的经营指标。此谓“人人头上有指标，个个肩上有责

任”。

项目经理落实指标的方法，同样是与团队成员分别签署经营责任

协议。

有经验的项目经理，一般会在团队内偏高下达指标，即团队内下

达的指标高于公司指标，以利确保实现公司指标。

三是，制定工作计划，掌握各项业务工作进度。

以表格模式编制工作计划。工作计划以工作项目、子项、工作要

求、完成时间和责任人作为表格主题栏目。

工作计划中的工作项目一般按营运、营销、销售与其它分为四大

项。每个大项之下再按具体业务细分事项即子项。

如营运项目之下一般细分为展馆租赁（确定展会档期）、展位图

布置、展位搭建、特装展位搭建审查、物流、展会现场服务、行政许

可办理等子项。

通过制定工作计划，项目经理将督促各项工作按要求、按时间推

进。

四是，明确团队成员分工，坚持规范的业务流程。

团队成员一般按营运、营销、销售三个环节分工。每个团队成员

都应明确具体的业务岗位及其职责。中小型项目的团队成员业务岗位

分工有交叉或兼职，也需要事前明确。

每个岗位的业务流程应由公司统一制定。团队中的每个成员均应

按规范的业务流程，开展自己负责的业务工作。

团队成员的分工和规范的业务流程，属于公司管理制度的组成部

分，项目经理是执行者。在执行过程中，项目经理可以加以优化，使

之更加合理，更有效率。

五是，严格团队管理，树立制度权威。

依靠制度管理团队，而不以“人治”方式管理。在管理中要坚持

原则，赏罚严明，不徇私情。

项目经理应带头遵守制度。树立制度的权威，就是树立项目经理

自身的威信。

六是，养成沟通习惯，保持团队内部信息通畅。

保持团队内部的信息通畅，旨在发现工作中的存在问题，以求及

时解决。

会议是制度化的沟通方式。一般有周会和专题会议。项目经理须

主持会议。

周会主要是调度业务工作进度。专题会议则是针对项目经营管理

中重要问题的专项研讨。周会需要团队成员全体参加。专题会议可根

据需要确定参加人员。

个别交流也是重要的沟通方式。项目经理与团队成员“一对一”

或小范围交流，易于掌握不便会议沟通的信息。电子邮件的沟通也很

重要。重大问题或敏感问题（如调整分配）即便口头沟通了，也应通

过电子邮件确认。

七是，既控大局，又抓细节，有效推动项目经营克难进取。

经营展会项目不可能一帆风顺。在困难面前，项目经理须从全局

出发，针对