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医院日间手术绩效设计思考

日间手术指患者当天入院及出院的手术模式，适用于风险小、技术成熟的手术。日间手术不仅可以为患者节约住院费用，而且有利于医院加快床位周转，调配医疗资源。

2019年日间手术纳入三级公立医院绩效考核指标。近年来，基于医院的日间手术中心开始纷纷策划筹建。虽然基础硬件设施得到了大幅的改善，但如何高效、安全的运营管理中心式日间手术却成为临床医生和管理者当下面临的首要难题。

日间手术要在医疗机构广泛推广，有效的绩效管理支撑体系尤为重要。绩效管理不限于绩效考核或分配，而是一个包含绩效的“计划、执行、沟通反馈和改进等”多个环节的管理循环(PDCA)优化过程，绩效管理的理念已经从传统的结果管理转变为贯穿事前-事中-事后的全过程管理。

日间手术绩效管理的目标导向是质量和效率，在此过程中仅仅关注医务人员的绩效激励是远远不够的，因为医院和科室层面的战略、资源配置、流程、制度等都会对其产生影响。

一、管理模式

日间手术的绩效主体与运营管理模式密不可分,目前主要的运营模式有“集中收治”“分散收治”“集中收、分散治”3种。

“集中收治”模式

即日间手术中心运营模式，设有独立日间手术间病房以及相应的医疗和管理团队，多科手术医师以中心为平台开展手术治疗，多科患者汇集到中心以集中收入院、集中安排手术和集中随访为一体化的运营模式，涉及的主要岗位有日间手术中心的管理人员、住院医师、病房护士、预约随访护士以及各临床科室的手术主刀医师即医疗组长、麻醉科医师、手术室护士等。

“分散收治”模式

即病房日间运营模式，各临床科室利用现有病房床位和手术间资源收治日间患者，自行管理预约和随访，涉及的主要岗位有相应临床科室和手术室的医护麻团队。

“集中收，分散治”

是前2种的混合模式即由日间手术中心集中安排手术预约和术后随访患者分散收治在各科病房，涉及的岗位涵盖以上2种模式的部分岗位。

图某市属医院日间手术管理模式迭代情况

日间手术中心不仅仅是临床科室，负责“集中收治”模式的中心日间手术的具体运营，同时也在日间手术管理委员会的授权框架下，在运营管理部的协助下对全院日间手术的运营和发展进行统筹规划。在这样的运营模式和组织架构下，医师、护理人员、麻醉师和行政管理人员可以跨科室、跨职能部门组成良好的协作团队，成为绩效管理有效实施的有力保障。

二、绩效评价

构建日间手术绩效管理体系的关键在于将运营和绩效有机结合，使医、护、麻、管团队协同配合建立基于问题的沟通和持续改进机制。

运营监测和分析

运营管理部协助日间手术中心对日间手术的日常运营指标数据进行汇总、监控，形成月度和年度分析报告，提交日间手术中心管理团队为循证管理作支撑。

监控的指标包含:

①运营维度:各科、各医疗组和各病种开展日间手术量及以资源为基础的相对价值比率(RBRVS)手术系数、各病种预约等候人次和时间、日间手术间占用率、手术预约取消率、手术当日停台率”、出院患者次均费用和药材占比、DRG核心指标等。

②质量维度:24h内非计划再次手术率、术后并发症发生率、术后30d内非计划再就诊或入院率、延迟出院率”、病历按时归档、编码和编码正确率、术后患者满意度等。对监控发现的日间手术效率或质量方面的异常问题，由团队共同进行PDCA改进，也为日间手术在授权管理、资源配置流程优化方面进行动态调整和绩效考核提供依据。

表某医院日间手术监测情况

绩效目标落地

将深化日间手术开展纳入职代会目标任务、年度专项工作，要求2021年完成16500例日间手术，三四级手术率70%，24小时出入院占比80%，并对每个科室提出具体日间手术完成数量。成立专项工作小组，搭建日间手术三级管理组织结构，形成院?-分管院领导-职能处室负责人-手术科室科主任护士?的组织框架。由院领导主抓，医务部部?牵头，各相关部?负责人配合的体系。如信息处完善信息系统;护理部协调日间手术室，深化日间病房管理;绩效核算办对日间手术劳务费进行测算并发放;宣传处加大对外宣传等。

——某国考A+市属医院

三、绩效设计

日间手术的绩效考核分配是基于医院分系、分类、分层、分级的人事管理制度和分职系、按岗位结合目标管理的整体绩效考核体系来制定的，对于不同的绩效主体有不同的考核激励重点。

①日间手术主刀医师(医疗组长)绩效

医疗组长是日间手术的发起者和主要执行者，决定着核心质效，在绩效上应充分体现激励性。为实现日间手术责、权、利的统一所有日间手术的考核和分配均回归各临床科室和医疗组。

借鉴美国对医疗服务项目进行价值评价的RBRVS体系，进行本地化调整后形成每项手术的价值系数，作为考核分配的基础。

医疗组月手术绩效=医师级别系数x当月完成手术系数总和x每系数分配额。

其中医师级别系数体现医疗组长的年资经验、技术级别和历史贡献;

为鼓励日间手术的开展，在核算中日间手术系数相对于普通