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领导力战略管理

把每个人都训练成具有领导力的人并不现实，但可以想方设法

地构建一种体系，让更多的人有领导力或者让组织有领导力、组织力。

21世纪，人才的素养构造变了，企业不再靠简洁的劳动生产去谋求

进展，而更多地依靠分散高素养的、有创新力量的员工来取得胜利。

德鲁克说：“21世纪，对管理最大的挑战，就是如何管理这些学问

工。”现代学问员工有以下几个根本特征：

第一，由于拥有学问资本，在组织活动中具有很强的性和自主

性，其劳动成果具有很强的创新性；

其次，不怕流淌，有肯定流淌意愿。不追求终身就业饭碗，而

追求终身力量；

第三，藐视权威。学问员工的特点确定了他们的需求不再如以

前的劳动者那样单一。依据马斯洛的五大需求理论分析，不同的人有

不同层面的追求，而且具有混合式需求的追求特点。要合理地管理学

问员工，进展很好的架构支配，就需要不断提高领导力。

海尔集团的张瑞敏盼望3万个海尔人，由3万个螺丝钉变成3

万个活力细胞，也就是说，3万个员工就是3万个张瑞敏。这是一个

梦想，这个梦想表达了对提高员工水平，提高企业领导力的渴望。企

业不但要提高高层的领导力，提高员工的领导力也是必需。要想到达

此目标需做几个方面的努力：

树立创业的目标。北大纵横1996年成立到2000年，是一次

创业，2000年到2022年是二次创业，到2022年是三次创业，2022

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年是四次创业，2022年是五次创业，完成五次创业共需20年的时间。

为什么要这么分呢？就是要不断地给大家树立一个渐进式的目标，永

久用创新思维去工作。企业需要目标，员工个人同样也需要。在每一

次创业的过程中，你是走到了这个组织的什么岗位上，走到哪个层面

上？通过不断努力，一次创业时你是追随者，二次创业可能已成为管

理者，三次创业可能已经是领导者了。只要能突破自我，就是领导力

最大的提升。有了目标以后，假设能给员工一个很好的支配，信任更

多的人会提高领导力。最根本的方法是采纳股份制和合伙制。

新型组织观。西门子有四个矩阵，第一条线是职能线，有营销

财务副总负责；其次条是区域线，包括欧洲地区、美国地区；第三条

线是产品线，有电话机、医疗设备等；第四条线是客户线。这种四个

纬度的管理，会造成一人有四个上级，这就需要下级要有领导力，能

够不断地依据非制度性的支配和要求作出自己确实定，把握好火候，

把握好度。多维管理模式中纬度越多，说明管理水平越高。最难的是

无边界组织，即超柔性组织。这种组织弹性很大，假设有事，立即抽

调一局部力气组合到位，事情解决后马上复位。“管理过程之父”法

约尔支持一个上级只有一个下级原那么，但是德鲁克认为，21世纪，

学问员工的管理是最重要的课题。他说：“不管一个人多么位卑职小，

只要他有明确的职责，只要他对业绩负责，他就是一个高阶管理人员。”

21世纪应当让全部人都散发出领导力的活力。

给人选择权。对人最大的敬重，莫过于给人选择权。21世纪

的学问型员工肯定是多种选择的，要让他自己选择，才会无怨无悔。

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让他参加决策、参加选择了，才会了解该怎么做，这才能真正让他渐

渐成为有领导力的人。

学习型组织。要想在日益冗杂的市场竞争中基业长青，就必需

不断学习，才能保持可持续的生存和安康和谐的进展。要想通过学习

型组织成为有领导力的人，需要关注几点：

第一，提倡学习理念。现代有学问的人是指有学习意识，把握

了学习方法，并不断地持之以恒坚持学习的人。杰克。韦尔奇说过一

句特殊好的话，他说：“我一生中最宏大成就，莫过于培训人才，我

们尽一切努力让员工拥有终身就业力量，尽管我们没有方法保证每个

人在GE都能终身就业。”

其次，克制心理障碍。有的企业家不愿培育人才，担忧培育一

个流失一个。企业家要克制心理障碍，勇于培育人才。外企核心竞争

力的提高很大程度上来自于培训。假设你的企业有系统培训，并且对

大家的培训力度在行业的高水平之上，人才是不会走的。所以要克制

心理障碍，吸引人才，留住人才。

第三，聘请到好学人才。要聘请到爱学习的人才，这样才能适

应学习型组织的特点。

第四，供给架构条件。一个