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组织绩效考核的工作总结3篇
组织绩效考核的工作总结1
一、职能部考核试行结果
(附:)
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门KPI指标考核、岗位工
作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,通过最
后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的,初步
达到了绩效量化管理的目标,下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:
l部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高,再加上
本次KPI指标的设计还不是十分到位,所以本次只收集到部分数据,这些数据
只能从侧面反映部门的部分工作,暂时还不能全面反映一个部门的绩效,所以
本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考
核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。
l岗位工作目标考核(IP):各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目
标进行分解,变成员工的个人岗位工作目标,在每个月初部门经理帮助员工制
订员工的个人工作目标,月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核,从三
个月的IP考核试行情况来说,各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人
工作目标的达成,有效的传递了部门工作压力,提高了工作效率,同时带动了
公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。
l员工工作能力评估(CP):职能部经理的CP考核是通过多维度(如:从目
标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、
下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟
通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力),并采用的是上司
直接考核的方式,从最后的数据的收集结果反映,职能部CP考核较为客观的反
映了员工的能力水平,这一部分的考核是有效的。
l员工工作态度评价(AT):员工的工作态度是员工日常的工作表现和行
为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上,这部分
的考核数据主要来自于员工加班时间,所以这部分考核众数据的来源上可以非
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常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法
试行中存在的主要问题:
1、考核本身设计问题
做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统,比如有科学的、相
对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化
手段等等,这些正是我们所缺乏的,同时也说明我们实施考核的人力资源背景
相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物,新事物必须实践必须经过一个
在公司试行,在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程,主观上,我
们在设计某些指标时,考虑的还不是十分周全,某些流程与指标还不是十分到
位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位,
比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据,目前人力资源部正在按照新的
部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、沟通问题
通过三个月的考核试行,我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考
核者与员工之的沟通与互动问题,如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作
目标的时候不与员工进行充分沟通,过程中没有引导与协助,最后的考核结果
没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点,那么最后的考核结果肯定是
失效的,就不会起到绩效改进的作用,从本次考核试行来看,部分考核数据的
失效是由于这一问题而产生的,被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具
体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、认识问题
根据以往考核试行经验,部分员工在认识上还不是十分到位,他们认为本
次考核还会象过去一样只是走一个形式,所以从思想上还不够重视。另外在考
核实施过程中,认为考核无非就是考倒员工,给员工找麻烦,或者说是走过
场,给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等,这些负面的认识误区使员工在
操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
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4、推动问题
考核在没有形成习惯之前,考核推动仍然是一个很重要的问题,考核的推
动除了人力资源部的强力推行之外,中高层领导的强力推动是
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