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关于“销售最大化,经费最小化”的理解
几天前,一个推行阿米巴经营的企业老总和我交流,总
感觉“销售最大化,成本最小化“提法的有所不妥,但有说
不出有什么不妥,该如何正确理解稻盛的这个经营原理,问
了很多人,没有一个答案令他满意,感到非常困惑。
国内许多培训机构和推行企业无不把稻盛和夫的“销售
最大化,经费最小化”视为企业经营的根本原理和阿米巴经
营的基本原则。我们认为,如果简单地将损益表上的财务概
念拔高成经营原理,并以此指导经营实践,极易对企业和阿
米巴经营产生错误的引导。
经营的根本是创造客户和客户价值
如德鲁克所言,企业唯一正确而有效的定义就是创造顾
客。创造并满足客户需求,销售额和利润自然随之而来,这
是经营的常识。企业理应围绕客户及需求变化,适时调整自
己的组织和经营体系来顺应变化,尤其在产销逆转、客户决
定企业生存的互联网时代。简单地将“销售最大化,经费最
小化“内向化的思维当成经营的根本,在供不应求的大规模
生产时代或许能说得通,但放在开放、透明、个性需求觉醒
的互联网时代却很难站住脚。造成企业客户战略与经营战略
的脱节,甚至自相冲突。如企业选择的是提供卓越的全程价
值体验的客户战略定位,制定经营战略的时候,就要关心全
价值链组合和每个细节是否配称,而不是盯着竞争对手,为
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谋求”销售额最大化“,打价格战,拼个你死我活。
阿米巴作为独立的经营单元,在成立的哪一刻同样需要
清除地回答:我的客户是谁?我为客户提供的价值是什么?我
的经营策略和客户策略是否一致?如果做不到,说明阿米巴
就没有存在的价值和必要。
没有现金流支持的利润就不算利润,没有利润支持的销
售额就不算销售额
这是海尔人单合一双赢模式中核定自主经营体损益的
一条铁律,如果经营体的销售不能满足这条标准,在损益表
中不但不计收入,而且还要倒逼责任,承担损失。
因为利润只是出现在损益表上,而损益表是权责发生
制,销售出去100万,在损益表上为利润率10%,就是10万。
但是100万只是应收账款,实际上钱没收回来。最后要收的
时候这个销售企业【渠道】破产了,对公司来讲,这就是一
个非常大的黑洞。所以说:“很多企业的破产,并不是赤字
破产,而是黑字破产”,就是因为现金流不行。
打个比方,给你100块钱的资金,一年了你还没有卖出
100块钱的产品,也就是流入小于流出,那现金净流量是负
的。那么就只有更大的负债,但最大的危险还不在这,在于
这么低的流动资产周转率,说明将来很多的应收账款都会变
成坏账。这是一个非常大的问题,所以在海尔没有现金流支
持的利润就不算利润,这样的利润没有任何意义,还等于说
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给你提供了一个虚假的信息。
同样的道理,没有利润支持的销售额也不叫销售额,为
什么呢?没有利润支持,打价格战打到最后,你没有发展后
劲,把你应该开发市场、开发产品的钱都拿来打价格战,最
后新产品的开发、市场的开发都没有办法做了,因为没有了
利润支持。所以对海尔来说,当然要增长,但最重要的是要
发展,或者说是有利润的增长,这才行。
也许有人会说,我们没有海尔那样的影响力,根本无法
做到这一条。我想提醒的是,不是做不到,而是你不想做到,
因为做到很难。难在不能抵御短期“糖衣炮弹”的诱惑,难
在对准则的坚持,难在颠覆自我的价值创新,难在不能消解
内部的抵抗。
费用管理不是追求最小化,而是追求费用使用的效率
在费用管理上,判定的依据不是是否最小化,而是费用
使用的效率。以营销费用为例,我们需要考察总体营销费用
及其促销、广告、差旅等单项费用每个单位创造毛利是多少,
同样花2万元的参展费用,你销了
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