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康大地产成本七大管控工作培训

各位领导、各位同事大家好：

随着地产微利时代的来临,在很大程度上促进了房地产企业

对成本管理的关注和重视。国内地产成本管理思路和模式由此发

生了深刻变化。2003年形成了以万科为代表的核算型成本控制

办法（其属于事后型，关注造价，强调算得快、算得准），2006

年形成目标控制办法（其属于事中型，关注目标，强调目标成本

控得住），2009年形成成本策划和成本控制耦合的管理新理念

（其关注收益，强调成本结构的不均衡分布）。顺应时代变化，

2013年年初我们公司即在全年十大任务中明确提出：强化全过

程的成本管控：从策划定位管控、规划设计管控、图纸优化审查

管控、招标采购管控、施工过程管控、管理费用管控、营销成本

管控七大核心环节渗透浸润，保证全过程成本控制工作的落地。

当前如何做好地产公司成本管控工作思路有三：

一、从收益、全成本与客户视角做好成本管控。

首先，从成本价值来看，目前房地产项目投资收益管理存在

前期投资环节和后期开发环节的管控脱节问题。地产公司往往在

前期投资阶段做了详尽的收益计算和审批(咱们公司还停留在这

个阶段)，但后期开发过程中忽略了投资收益的管控，导致项目

结算下来，成本大大超支，期初投资收益失败。其次，从成本范

围看，成本实践者需要全成本视角。不能一味强调建筑成本低，

更要关注和考量后期的服务成本、使用成本和维修成本，他们的

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综合才是全成本概念。如凤凰广场空调先期选用的是螺杆机非变

频，固然先期降低了采购成本，然后期耗电量大的缺陷也无限量

的增加了使用成本，为此在采购之初全成本的综合考虑也应列在

参考范畴。再次，从成本优化来看，成本一定要“好钢用在刀刃

上”，做好成本的不均衡分布。不均衡的导向就是以客户需求为

出发点，将更多的成本投向客户关注尤其明显偏好的地方，才能

实现成本价值最大化。如此凤凰广场写字楼的成本投放重点即

为：大堂、电梯、走廊、室外绿化等了。

二、向外看：供应链竞争赢未来。

未来地产企业间的竞争不单纯是房企自身的竞争。在供应商

结构如何、竞争力如何，将直接决定企业成本管理的好坏。如山

语海地下车库管网安装完成后因标高问题又进行拆装、签证。如

果一个有经验的安装队伍提前进行管网综合，就会避免签证。未

来房地产的竞争，不单单是成本控制水平的竞争，而是转变为合

作供应商的数量、资质、结构和合作深度、信任度的整体竞争。

大多数成长型房企对供应链管理缺乏关注和投入，但标杆房企已

建成成本管理平台和规范，整个成本管理向上下游产业延伸，打

造全价值链成本管理体系，核心思想是以开发企业自身为核心，

坚持客户多重需求得到满足和总成本节约的前提下，合理规划和

整合供应商资源，坚持品质、服务、成本和合作信任等综合最优。

我们需要打破甲乙思维，将供应商和开发商平等视为项目价值链

上的不同部门，将彼此由过去的短期合作向长期迈进，最终建立

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和培育企业和供应商的深度和信任度，双赢未来。比如南通三建、

深基加固公司、鑫鸿飞装饰、星月神门业、森源木业等单位咱们

公司就可以朝这方向去考虑。相反，蒂森电梯、德胜利汽车检测、

牧马城门业、阳光电器、星火保温、平度玉鑫石材、江苏建设、

鲁晨门窗、朝阳山土石方等公司就应经过评价后进行严格考评。

三、向内看：管理前置实现成本优化。

将业务和管理前置是风险管理与进度控制的有效对策。设计

阶段决定了项目成本70%甚至更多，但是目前我们没有针对性的

在该阶段进行规范和精细化的成本控制。具体来说，概念设计阶

段成本管控主要针对四大方案：产品组合方案、路网布置方案、

停车布置方案、场地标高方案的管控审批来实施落地（新天地全

地下停车方案是否增加了投资）；方案阶段，则重点强调基于指

标进行限额设计，具体针对建筑方案、安装方案、结构方案、精

装修方案、地下室方案、景观方案、建筑节能方案等形成标准化

管控；扩初阶段，则关注客户体验，成本