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（收藏）集团公司薪酬优化完善方案

根据某集团有限公司三项制度改革的有关精神，为了加快产业集团公司薪酬制度改革步伐。以薪酬调整为杠杆，坚持以岗定薪、岗变薪变、效益优先的分配原则，充分调动员工的积极性、创造性、主动性，促进公司改革、生产、和服务工作的全面发展，结合产业集团公司实际，特制定本实施方案。

一、薪酬改革方向

针对岗位绩效工资制实行存在不完善的环节，按照公司三项制度改革的要求，进一步完善薪酬分配办法。

1、通过严格的岗位设置和定员管理，来实现一岗多责、一专多能、运行流畅、精干高效的管理模式，有效地解决了因破产退休、正常退休导致岗位严重缺员的问题。

2、在科学设岗的基础上，对所有专业技术人员进行了考核，根据集团公司评聘分离的原则，对考核合格的予以聘任，享受相应的职务待遇，对考核不合格的予以解聘或高职低聘。坚持向专业技术岗位，技能岗位倾斜的原则，通过此次调整考核工资基数，进一步拉开了技术（技能）岗位与辅助岗位，服务岗位之间员工的收入差距。

3、坚持向艰苦岗位倾斜的原则，依据各岗位价值度（包括劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动环境等因素）以及岗位艰苦程度，对绿化队绿化工及红鹭宾馆餐饮服务员岗位人员的收入给予了倾斜，进一步拉开了与其它操作岗位之间员工的收入差距。

4、进一步完善绩效考核制度，细化员工绩效考核办法，量化考核指标，将考核结果与薪酬分配紧密挂钩。为了提升同工种、同岗位不同技能薪酬差距，要在现岗位薪点基础上，采取应知应会考核，个人绩效考核或通过评选优秀员工等方式，在保持原来通过绩效考核拉开差距的做法上，更进一步调整和拉开不同技能员工岗位绩效工资。员工在同一岗位根据其工作态度、工作能力、工作业绩的不同，确定不同的薪酬，彻底打破岗位薪点（分数）固化，员工工资标准固化观念。

5、强化基层单位同工种考核力度。健全薪酬分配及绩效考核体系，真正实现以贡献和业绩决定收入，体现同岗位不同能力、不同业绩、不同贡献之间的分配差异，激励有效、约束有力、公平合理的原则加大同工种考核力度，使薪酬分配合理化，提高员工的积极性。

6、薪酬考核公示制度。各基层单位的薪酬考核要进行公示，让员工充分了解自己当月薪酬考核分配情况，对上报人力资源部的考核打分表要进行员工代表签字确认，做到员工的考核公开、公正、公平。

国有企业战略人力资源管理与绩效目标制定差异化考核分配机制及中长期激励机制操作

二、薪酬改革内容

1、部分单位经济责任制考核存在前松后紧，影响到职工薪酬的问题。

2013年各单位在自行分解指标时，部分单位存在前松后紧的问题。在2014年分解时，原则上按照“时间过半，任务过半”进行分解，有些单位上半年要达到60%左右，因为要预留出年底暖气费等大额支出的费用。

2、同岗不同工种的变更。

随着产业集团公司业务量不断增加，人员又相继减少，尤其是住宅物业新建小区的物业管理业务的增加，部分物管员办理了退休手续，人员相继离岗。在人员紧缺的情况下，部分物业小区的服务员充实到了物业管理工作中，但工种仍然是服务员。虽然工作业务都是物业管理工作，但薪酬却不同。因此2014年将对各物业小区中物管员岗位的服务员进行考评，重新定岗，定员。真正解决同岗不同工种的问题。

3、职业经理人薪酬改革

随着产业集团公司逐步由单位管理者向职业经理人的改革，2014年牛奶厂将成为试点单位，对职业经理人的薪酬也将进行改革。我们将职业经理人由月工资制逐步转变为年薪制，使管理者不再吃大锅饭，让管理者发挥聪明才智搞经营，多挣多得，不挣不得。

（1）为保证生产经营任务的完成和国有资产的保值增值，经理人每年缴纳10万元风险抵押金。

（2）经理人每月先预付基础工资，完成年度经营目标，经理人获得员工平均工资的3倍的年薪。

（3）超额完成年度经营目标，超出部分的30%可作为对职业经理人的超额贡献奖励（含工资最高不超过20万元），10%作为对员工的超额贡献奖。

（4）如未能完成双方约定的经营目标或在经营期间出现重大决策失误给企业造成损失的，可视程度轻重扣除经理人10%—70%的薪酬。

4、对绿化工及餐饮服务员标准分值的调整

随着产业公司的成立，近几年物业管理公司嘉华园林公司的业务量不断增加及餐饮服务员的劳动强度加大。我们感觉到绿化工及餐饮服务员岗位标准分偏底，不能适应现绿化工及餐饮服务员的薪酬标准，将绿化工及餐饮服务员的岗位标准分增加15分。

5、干部能上能下。

产业公司科级干部和所有管理人员纳入正常考核，对履职不好、能力不强、业绩平平、作风庸散、群众意见大、考核不称职的干部进行调整工作岗位和解除相应职务。切实解决干部能上能下的问题。

6、员工能进能出。

根据工作需要，员工岗位可适度调整，在什么岗位拿什么薪酬，对不服从分配，同组织讨价还价的人员可根据相关规定予以解除劳动合同。

7、同一岗位，同一人，每