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集团产业阶段成果管理流程
适用范围
适用于项目开发全周期关键阶段成果的管理。其中重点为公司内部工作类成果管理。
控制目标
规范管理项目各关键节点的重要输出成果，以提升项目运作过程成果质量和运作效率，积累和沉淀项目运作经验。
术语和定义
关键阶段成果：是指公司为提高项目运作效率和品质，从项目拿地开始到项目结束全过程中关键节点输出成果和成果标准，主要指公司重点关注的节点成果。
关键阶段成果分类：关键阶段成果共分为三类，包括工作成果/标准类、外部批复及证照类和实体成果类：
工作成果/标准类：反映项目各个阶段需要输出的工作成果内容、提要及深度要求，体现了专业化和标准化操作的要求，是确保下游工作按时、保质开展的前提条件。如：产品定位报告、方案设计成果标准等。
外部批复及证照类：包括外部机构发放的各种与项目开发相关的批复文件、意见、证照、证明等。
实体成果类：工程项目的实体成果，可以通过现场、照片等体现的成果。
关键阶段成果的完成标志：各项目阶段性成果按规定程序经领导审批或外部机构批准后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上一阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作开展的启动标志或重要依据。
工作职责
运营管理部
负责项目关键阶段成果管理的总体策划，明确项目关键节点的成果要求，并通过项目计划进行管理；
组织公司各部门编制阶段成果模板；
跟踪项目各个阶段成果模板的运用情况；
对关键性成果的完成进行确认；
适时组织开展成果模板的更新、优化；
组织开展项目成果完成情况及完成质量的评估和总结分析。
相关专业部门
组织本部门关键阶段成果模板/标准的编制、调整、优化和更新；
参与本专业涉及的关键阶段成果模板/标准的评审或审核；
组织完成本部门项目关键阶段成果的编制和质量控制；
提出关键阶段成果优化的建议并组织实施。
相关部门分管领导
审核项目关键阶段成果管理总体策划；
审核关键阶段成果模板；
根据权限审核、审批专业相关关键阶段成果。
总经理
审核项目关键阶段成果管理总体策划；
审核关键阶段成果模板；
审核权限内关键阶段成果。
董事长
审批项目关键阶段成果管理总体策划；
审批关键阶段成果模板；
审批权限内关键阶段成果。
工作流程
流程说明
关键阶段成果策划
关键阶段成果策划应重点关注项目前端对项目运作风险较大和对客户影响较大的项目关键成果，以及公司业务策略及核心能力提升需关注的重点环节。
运营管理部根据各专业流程管理规定，结合项目关键节点计划（项目总体控制计划）和项目决策会议，对项目开发各阶段关键成果的管理进行策划。
运营管理部结合业务流程的规定，明确公司项目阶段性关键成果的定义、审批流程和成果标准，形成本流程，经各业务部门讨论评审后修改完善，提交运营副总、总经理审核，董事长审批确定。
关键阶段成果模板编制
各部门通过对以往项目阶段性关键成果的归集整理和优化，形成关键成果模板，提供后续项目参考应用。
关键成果模板经各部门内部评审和跨部门评审后，提交部门分管领导审核、董事长审批，经批准的模板将纳入公司信息系统，提供各项目共享。
模板是提交成果的参考基准，提倡公司各业务部门在标准模板的基础上进行完善、补充和改进，使每一个新的项目都能够在原有项目的基础上有所提升。
各部门应将项目实施的优秀成果案例提供公司信息系统共享，提供后续项目参考借鉴，并在此基础上总结、优化和更新成果模版，形成对成果模板的持续改进。
各成果的输出部门和使用部门均可以根据项目实际情况，提出成果模板的修订和增减需求。
项目实施阶段关键成果管理
各部门根据本部门业务操作流程规定及成果模板，按项目关键节点计划（项目总体控制计划）要求，在规定时间内完成成果的编制，并提交审批。
每个阶段成果通过审批完成后1周内，提交运营管理部进行归档。
上一阶段的项目阶段成果完成并审批通过是进入下一阶段工作的标志。
运营管理部对各项目关键成果的完成情况进行动态监控，并负责定期公示各项目阶段性成果的完成情况。（见《关键成果应用跟踪表》）
评价标准分为5级：
完成质量差，无法进行下游工作，不接受；
勉强接受，但下游工作需花费较大精力才能完成；
接受，可以进行下游工作；
完成质量好，保证了下游工作的顺利进行；
完成质量非常好，且提前完成计划。
项目关键阶段成果完成质量的评估将在项目计划完成情况的评估中体现，可纳入各部门绩效考核。
关键阶段成果标准的优化
运营管理部组织各部门结合项目阶段总结和后评估工作，开展项目关键阶段成果标准执行情况的总结和评估，对各项目关键阶段成果完成的及时性、完成质量和应用效果进行分析，提出后续针对性的优化措施，并结合公司绩效考评制度对优化部门的优化成果进行评估并实施奖惩。
经优化和更新后的关键阶段成果模板需按提交部门分管领导、总经理审核、董事长审批。
随公司发展要求，运营管理部会调整阶段性成果管理的
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