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物业品质提升方案

1、站在前沿制定切实可行的高标准。

惟独高起点，高标准，服务标准的定位自然能上新的台阶。所谓前沿就是

开辟建设的前瞻性，市场预测的精确性，用发展的眼光看待现实存在的问题。

服务标准的定位关系着全方位的经营理念。起点高，标准高，服务标准的取向

肯定高。你有100元想办200元、300元的价值，肯定不符合价值增效的逻辑性。

关键是怎样能把100元转变成200元、300元的价值。首先是切实可行的。有可

塑性、可操作性。诸如员工的聘任，你的门坎高，那些有才无德，无才无德的

人肯定跨不进来。所以你制定的标准高了，硬件、软件就都跟着有了进一步的

跨越，服务标准也就进一步提高了

2、重构服务规范

服务标准有了定位。相应的服务规范也必须与之相匹配，高标准的服务，

高标准的员工也就必须是高标准的服务规范。规范不是强硬的制度。也不是画

地为牢的枷锁。规范是标准与准行业的约定。有了规范就有了依托。

3研究项目特点

服务标准的定位，服务规范的重构必须合乎项目特点。建造风格符合客户

的需求社会文化内涵的发展趋势。存在的遗留问题解决的渠道与办法。员工的

架构模式职能部门的协调，软硬件的现状等。

4、计划站在未来看现在

计划确实跟不上变化，所以计划的前瞻性十分重要。以未来的高度看待现

实存在的问题，远大而不空旷。目标有了取向一切问题就有了切入点。

5注重控制与结果

再好的理念你不去执行也只能是一句空话。而执行的结果是什么，又必须

监督控制。企业的好坏最终还是归结于经济效益、社会价值效益。

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盈利创收不是1+1=？的简单问题公式。做大做强企业要有长远的构想与机

制。打破固有的行为习惯，思维方式，创造性的发挥自己的经营空间。

1、架构金字塔服务梯形结构新构思

金字塔塔尖放在那里，整个工程部组织结构我们认为就是一个服务体系。

经理服务主管，主管服务领班，领班服务于员工，员工服务于客户。逐级管理

逐级责任制，一级管理一级、每级都有职有权，在整个组织架构中基层员工要

放在首要位置。他们才是金字塔塔尖。这样有利于激励员工追求进步，自我提

升、完善。有利于培养人材，发现人材。在物业经营管理中注重的是效益是结

果。服务梯形结构是服务观点的转变、规范、责任、控制、落实贯通于整个服

务环节中。

2、制度的完善，用人机制的规范

用人机制的规范，制度的完善来之于新思维、新观念。物业管理是一项以

服务为本质，以管理体现服务的工作。物业公司以经营为手段，以为客户提供

优质的服务为宗旨，以经济效益、社会效益的综合统一为公司的经营目标。规

范是企业发展的需要，制度是行为规程。吸收什么样的员工，架构什么样的组

织形式。现有员工的整体素质能否适应服务客户的新趋势。领班、主管的录用，

是聘任还是从基层员工中晋升。各自的职责是什么。各自的录用条件、前提又

是什么？因此必须进一步完善制度、规范用人机制。

3、员工晋升与激励机制的重构

奖优淘汰末位制。优秀的员工就应该赋予更多的激励与关心。比如：培训

的机会、岗位调整的机会，奖金、荣誉证书。工资档次调高一档。抓典型，有

效的激发团队精神的凝结力。

4、原则与责任

制定再好的服务标准，行为规范，操作规范制度，还必须要执行。执行中

坚持原则，凝结责任。形成一个部门的长效机制。工程部现有的人员架构素质

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修养、技术技能在许多地方都存在着原则与责任的问题。坚持原则的时候不坚

持，做事流于形式缺乏责任感。

5、薪资与服务标准，技术技能、素质修养挂钩

薪资与服务标准、技术技能、素质修养应该是成正比的。薪资提高了，聘

任的员工就有了保障。服务水平、技术技能、素质修养自然也就上了一个台阶。

工程部现在的情况是一刀切，薪资没有档次。服务水平、技术技能、素质修养

高的员工拿不到相当的薪资。他们的工作激情、原则、责任也就会随波逐流，

相对较差的员工更差，所以员工的晋升，薪资的分档设置势在必行。

1、参预重视前瞻性、科学性、实用性。

物业企业对物业的前期介入越早，对日后管理水平越有促进。参预规划重

视前瞻性、科学性、实用性，能使物业管企业增效增值。能使客户的投资在日

后有相应的回报。前瞻性、