华为人力资源管理-20191218-完整版.pptxVIP

力出一孔，利出一孔

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营销任职资格分为6级：1级~6级

专业任职资格分为5级：1级~5级

管理任职资格分为3级：3级~5级;角色;华为的任职资格体系—任职资格级别定义;基层业务人员;华为的任职资格体系—干部管理架构;华为的任职资格体系—干部管理_使命与责任;华为的任职资格体系—干部管理_使命与责任;华为的任职资格体系—干部管理_要求;华为的任职资格体系—干部管理_三权分立;华为干部管理精髓_干部到底归谁管;华为干部管理精髓_干部选拔的四个独特做法;华为干部管理精髓_干部为什么能够能上能下;华为干部管理精髓_干部为什么能够能上能下;华为干部管理精髓_干部选拔;华为干部管理精髓_干部选拔的四项标准;干部培养与选拔标准;华为干部管理精髓—干部能力要求;华为干部管理精髓—干部继任;华为干部管理精髓—干部继任;;华为干部管理精髓—通过什么样的关键事件去考验;华为干部管理精髓—干部必须要一线的经验;华为干部管理精髓—干部监察;华为干部管理精髓—干部监察;华为干部管理精髓_总结;华为干部管理精髓_总结;;业务的需要：很多业务主管反馈HR和业务是两张皮，HR尽管很努力，但业务部门评价不高，感觉HR在做“二传手”，而且动不动还以“公司的要求”来“推动”。

HR自身的组织和队伍建设的需求：HR只看“天气”不接“地气”，如果HR组织只建在脖子上，一线就不知道HR在哪里，更感受不到HR的价值。;成立变革委员会，开始在全集团内部推广HRBP模式，成立专业的培训指导小组，分到各个地区去宣讲，并在内部推行培养计划，四个阶段，90天辅导，180天上路。

2013年，人力资源转型基本完成。;第一，“人员从哪里来”？要把“指导员建到连队”，势必要增加一些HR人员，当时我们从干部部抽调一批HR到一线做HRBP，另外从业务部门转一些管理者做HRBP，这样会导致业务人员的减少。现在回头看，这在当时是比较艰难、但是很有远见的决策。

另外我们也“妥协”了一下，转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP，就是说网络产品线A部门的管理者，继续在网络产品线，但是到网络产品线B部门做HRBP，这样业务部门就有动力输出优秀的管理者做HRBP。

第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做HRBP的问题。我们达成了一种机制，即优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺在HRBP岗位工作2年左右的时间，可以选择回业务部门，这样先吸引优秀的人加入，他们没有后顾之忧，慢慢有了示范效应，一年之内就把全部HRBP配齐了。

华为的主管在业务管理上做得不错，能当上主管，但要走得远，还要看人员与组织管理能力怎么样。业务主管到HRBP锻炼提升了人员管理的能力，后面会做得更好。事实上在HRBP工作了两年的业务主管，做得比较好的回到业务后大部分都得到了提升。

第三，怎么解决业务主管转做HRBP担心“做不好”的问题，毕竟以前做业务，对HR不了解，转做HR，大家担心万一干不好反而“阵亡”。为了解决这个问题，我们首先确保业务主管来了之后能力确实能提高，无论是人力资源战略（BLM项目）、教练式辅导，还是TSP（干部继任计划）、MFP（经理人反馈项目）、PLDP/PMDP、关键岗位的角色认知等项目，通过很多专业工作来提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等水平。

提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力（第一次跟着别人做，第二次在别人的辅导下做，第三次自己独立做），尽快提升HRBP的能力。;形成outside-in的视角与习惯;战略伙伴：StrategicPartner

HR解决方案集成者：HRSolutionIntegrator

HR流程运作者：HRProcessOperator

关系管理者：RelationshipManager

变革推动者：ChangeAgent

核心价值观传承的驱动者：CoreValue;角色;角色;角色;角色;角色;角色;项目HRBP人才培养的模型

依据在早些时候，华为公司就已经从理论层面构建了公司HRBP角色模型，为项目HRBP的培养提供了重要依据，其各角色的具体介绍如下表所示：;人力资源战略预备队;责任结果：

绩效：要求近两年绩效，有至少一次为B+以上

职级要求：所服务部门一把手低1~