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岗位现状分析

岗位分析是人力资源管理最基础的工作，是管理的基础。

通过一种应用系统的方法收集、分析、确定组织中各个职位

的定性、工作目标、工作内容、职责、权限、工作内外关系、

业绩标准以及对任职者的基本要求等，形成工作分析报告和

职务说明书。以此来指导企业人力资源规划、招聘、培训、

考核薪酬等人力资源职能工作的开展。现在越来越多的企业

也认识到了岗位分析工作对企业管理的作用和意义，但是现

实中无论是认识层面还是操作层面，都存在一系列的问题。

随着市场经济的快速发展，知识经济成为一种新的经济形态，

创新性企业的经营模式也发生了颠覆性的变化，对传统的战

略组织结构类型，人力资源管理产生了巨大冲击，使岗位分

析本身存在的价值和作用遭到了质疑，面临着新的挑战。本

文就岗位分析中存在的问题进行深入的剖析，如何认识和面

临经济新形势下的挑战提出解决的对策和建议，以释大家。

一、岗位分析中常见的认识层面的问题

岗位分析虽然被广大企业逐渐认识到是企业人力资源

管理的基础，由于对其认识不足，导致岗位分析工作不能落

实，岗位分析结果的价值不能实现。

1.岗位分析脱离组织战略目标

职位是组织中的基本单元，它存在的价值是帮助组织实

现整体的目标，实现组织的战略。职位目标是组织目标的分

解和细化，因此有效的岗位分析必须理顺职位与组织，组织

目标，以及目标实现手段之间的关系，而这恰恰是很多企业

做岗位分析时没有认识到的。

认识到职位不能脱离企业战略、文化、业务流程而独立

存在，就是在岗位分析的实际操作过程中先确定组织战略，

组织目标，业务流程，再开展岗位分析工作，而不是将岗位

分析作为组织战略，组织目标，业务流程的先导步骤，这样

做就本末倒置。这也就是我们煞费苦心，在浪费了大量的人

力物力等资源完成岗位分析工作后，才发现跟组织战略相去

甚远，或者组织与流程早已过时。

所以岗位分析工作应以企业战略为导向来开展。但不是

说对企业的战略重新设计和组织重新设计，而是根据企业的

目前管理模式和职位的历史与现状，以战略为导向，在岗位

分析中明确体现现职位对战略的价值与贡献。

2.岗位分析缺乏与流程的衔接

市场经济下的企业都是以客户为中心的，企业的动作以

业务流程为纽带，而做为业务流程各个节点上的岗位，必须

要依据流程来确定它的角色、工作内容，以及与周边的互动

关系，如果片面的强调职位的内在要素的描述，就会将流程

分割得支离破碎，造成岗位分析与流程脱节，其结果不是提

升流程的速度与效率，而是削弱了流程的速度与效率。

3.岗位分析的目的不清

很多企业认为岗位分析的目的就是编写一份详细的职

务说明书。固然职务说明书是岗位分析的产出和结果，但这

只是岗位分析对应的成果价值，即通过岗位分析所获得的信

息为组织和人力资源体系设计提供基础性的信息。其实岗位

分析对组织的价值还包括另一层价值贡献，即过程价值。通

过岗位分析，帮助企业对组织内在各要素，包括部门、业务

流程、职位等进行系统化梳理，以提高组织流程设计与岗位

设计合理性。

但是，我们大多数企业只注重单纯用职务说明书的完善

程度来评估岗位分析的价值和意义，造成了职务说明书文本

的美观和漂亮，沦为“好看不中用的花瓶”。

4.缺乏对职位要素的系统分析

岗位分析的核心环节就在于对各工作分析的要素进行

系统的分析，而不是简单的罗列与描述，常常需要对收集的

信息进行去粗取精，去伪存真的处理。例如对工作职责的描

述，首先要按照工作职责的重要程度，以及对组织目标的贡

献大小来描述，而不是简单的拼凑和组合，使任职者不能够

按职责的逻辑顺序来安排工作，工作起来轻重不分。

5.忽略对岗位分析的需求

岗位分析是人力资源管理的一项基础工作，但很多企业

在什么情况下需进行岗位分析，岗位分析工作怎么开展存在

误区，具体表现在：

（1）企业领导认为岗位分析是人力资源一个部门的事

情，由人力资源部门编制好职务说明书发给各部门去执行就

可以了。

（2）公司对岗位分析需求简单，就是看到别家企业有

了，自己也要搞一份，追时髦，赶时尚，不清楚岗位分析是

项系统化的工作，不清楚岗位分析为企业的管理解决哪些问

题。

（3）企业长期处于一种专制文化下的管理，不了解员

工需求，也不了解岗位分析是对岗位存在的价值，岗位任职

者