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进度控制典型案例(必须掌握)--第1页

案例1

某县电子政务信息系统工程，总投资额度约500万元，主要包括网络平台建设和业务办

公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求

与A公司签订了工程建设合同并在合同中规定，A公司可以将机房工程这样的非主体、关

键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设工程中，监理工程师发现:

(1)A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。

(2)机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目经理小丁接到工程师的通知，对于问题(2)拒绝监理工程师的要求，理由是机房工

程由B公司承.建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公

司的责任。对于问题(1)，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已

经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改

了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。

由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，

在项目汇报会议上，小丁递交了进度计划给总经理，公司总经理在阅读进度计划以后，对项

目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。

新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前n天完工，

小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

[1]请用400字以内的文字描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作

为项目经理，应该如何处理?

[2]在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张独自修改了已进入基线的程序，

小丁默许了他的操作。请用200字以内的文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项

目经理，你将如何处理上述的事清。

[3]假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有

哪些地方需要改进?

案例分析：

1:考核项目管理过程中的合同以及招投标的管理。根据《中华人民共和国招投标法》第

48条中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，

也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作

分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这

一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包

项目承担连带责任。”，A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。

作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷

入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。

2:考核项目的变更控制与配置管理。软件配置管理作为贯穿软件开发过程始终的一项工

作，对于一个软件项目来说，配置管理规范的内容至少包括以下的内容:

1、配置项及其命名规则;2、配置库文件目录结构;3、角色和权限定义;

4、配置项变更流程;5、配置项发布;6、基线定义和基线变更。

项目中的基线有两个方面:一是作为里程碑的基线;另一个是模块的阶段性成果基线(对

工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，