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张雨菱吴黎明：浅谈“曙光项目”财务整合

浅谈“曙光项目”财务整合

张雨菱吴黎明

(广船国际财务中心）

摘要：2013年，根据集团整体战略规划，为进一步整合华南地区造船资源，充分利

用广船国际上市公司优势，开展资本运作“曙光项目”，即通过并购中船龙穴实现

资源整合、产能转移提升集团整体造船实力。企业并购并不是两个企业在形式上的

简单组合，而是一个复杂的系统工程，涵盖了企业管理理念、财务管理、企业文

化、生产流程等多方面，而财务整合又是并购整合中的核心之一。因此，如何实现

财务“1+12”，成为并购的关键。为此，广船国际开展了一系列的财务整合，

以实现财务综合收益最大化。

关键词：“曙光项目”企业并购财务整合

：10.3969/..2095-4506.2017.01.011

DOIjissn

0刖目进一步整合华南地区造船资源，启动“曙光

项目”，即以上市公司广船国际收购中船

广州广船国际股份有限公司（简称龙穴100%股权。2014年2月，广船国际完成

“广船国际”，下同）坐落于广州市芳村“曙光项目”，即中船龙穴成为广船国际

大道南40号，占地面积50万平方米；于的全资子公司。然而企业并购不是两个企

1993年在上海和香港上市，是我国首家造业在形式上的简单组合，而是一个复杂的

船+股上市公司。公司全面引进日本先进

AH系统工程，涵盖了企业管理理念、财务管

造船和设计模式，于上世纪90年代在造船理、企业文化、生产流程等多方面。

业获得“外学日韩，内学广船”美誉。为实现“曙光项目”财务整合和协同

21世纪以来，伴随产业转移，造船行业迅效应，广船国际开展了一系列财务整合行

速发展，受场地限制，公司产品局限于6万动。财务整合是指并购方对被并购方的财

吨以下灵便型液货船建造，难以获得规模务制度体系、会计核算体系进行统一管理

竞争优势。厂地、水道限制束缚了公司发和安排，以成本管理、风险控制和财务管

展，加之公司生产基地列人广州市区“退理流程的优化为主要内容。通过财务整合

二进三”范围后，公司新造船厂地的需求力求使并购后的公司优化资源配置，在经

尤为迫切。营活动上统一管理，在投融资活动上统一

广州中船龙穴造船有限公司（简称规划，最大限度的实现并购的整合和协同

“中船龙穴”，下同），于2006年开始成效应。

立，注册资本为27.2糾乙元，其中：中船集

团、宝钢集团和中海集团分别持有中船龙1财务组织机构和职能的整合

穴60%、30%和10%股权。中船龙穴占地面

积253万平方米，坐落于广州南沙区龙穴财务组织机构的设置要与企业经营过

程的管理要求、复杂程度、业务流程、财

岛，是华南地区最大的造船基地，拥有世

务管理、会计核算相匹配。

界一流的造船硬件设施。

2013年，根据集团整体战略规划，为