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李宁公司的人力资源战略

李宁公司创建于1990年，目前，“李宁”产品结构日趋完

善，已由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运

动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。“李宁”在中

国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。

李宁公司的整个发展过程经历了几个重大的里程碑，比如：

2004年在香港联交所上市、牵手国际顶级赛事NBA与ATP，并且

成为他们的官方市场合作伙伴等，这一切都与文化的发展历程是

息息相关的，跟李宁先生本人也密不可分，他一直梦想做一个中

国的体育品牌，希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国

的运动服走上领奖台。在公司发展到第十三年时李宁在公司提出

来要做世界的体育品牌，这是站在民族的高度提出来的。基于这

样的想法公司整个高层团队达成一个共识，探索未来的愿景和使

命。李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。

2002年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育

专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需

要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展

的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成

为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发，决

定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战

略的长久实现。

2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心(Learning

/DevelopmentCenter，简称LDC)”，通过组织上的保障，把

“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来

为企业战略实现做人才保障。

在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是

系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团

队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技

能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。

LDC通过五个方面，帮助员工学习：

从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战

略目标的实现;

从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营

管理团队;

从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围;

从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓

宽职业发展空间;

从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进

行业发展。

其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是

LDC工作的重中之重。

两大胜任力模型

李宁公司对员工和经理的要求都集中体现在胜任力模型上。

此模型是基于四个纬度推导产生出来的：第一是公司三年的战略

和未来远景的分析。第二是公司的核心价值观，公司所倡导的文

化。第三项是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为

特质表现、通过与他们的访谈提炼出来的。第四项就是瞄准国际

标杆公司，看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来

推导。这四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质，也就是分别

针对全体员工和领导层的要求，并由此建立了李宁公司的胜任力

模型。

第一项，核心资质模型，是李宁公司全体员工必须具备的个

人素质和综合能力特征，要求李宁公司的每一位员工都应该具

备。核心资质与体育精神密切联系，包括职业诚信、应变能力、

追求卓越、团队合作与沟通的能力。

第二项，领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素

质和综合能力特征。包括七项：战略思考、商业意识、创新能力、

结果导向、发展员工、决策能力、影响力。

有效的人才测评体系

LDC根据领导力资质模型中的要求，集中采用了360度测评

的方式，因为通过360度反馈，首先可以获得多层面人员对自己

素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见，较全

面地了解有关个人工作情况的信息，以作为制定改善计划、个人

未来职业生涯及能力发展的参考;其次通过360度反馈信息与自

评结果的比较让被测评人看到差异，引导他分析差异的原因。因

为人的认知往往是会有偏差的，并且忽高忽低，那么通过这种忽

高忽低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思

的依据;另外360度反馈方式也为公司内部管理团队开放式的沟

通和互动创造了一个平台、一个机会。

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